A experiência na cabine de comando e a memória da organização

  • A reengenharia falhou! Tragam os velhinhos de volta.
  • Empresas não podem dispensar o conhecimento e a credibilidade dos anciãos. Às vezes, a inexperiência pode custar caro e comprometer o futuro do negócio.
Conselhos do Oráculo

Uma história real e atemporal.

A década de oitenta é considerada a década perdida, como referência à estagnação econômica vivida pela América Latina. O vírus era a “hiperinflação” e no Brasil parecia que nada dava certo. Planos econômicos mirabolantes nos tiravam do inferno e nos levavam para o caos, ou vice-versa, fazendo uma rápida escala no Paraíso. No mercado automobilístico, as BIG 4 detinham 98% de participação e a compra de um carro novo era tido como ótimo investimento, alguns modelos na versão diesel eram vendidos com ágio de até 20%. Eu começava minha carreira na Ford, exatamente no meio de uma forte retração da produção industrial, greves e conflitos sindicais.

Muitos dizem que estamos passando pela maior crise econômica da nossa história, com o que eu não concordo, pois hoje conseguimos enxergar o final do túnel e sabemos que a economia vai voltar em “V”, quando a maior parte da população estiver vacinada. É claro que, se levar em consideração as centenas de milhares de vidas perdidas por causa da pandemia, o momento atual não se compara à década de oitenta.

O engodo da “reengenharia”. Tivemos que buscar de volta os anciãos.

A década de noventa foi um cenário propício para que novos gurus da administração apresentassem ideias e conceitos revolucionários. As prateleiras das livrarias borbulhavam com autores da academia norte-americana e fórmulas mágicas de processos inovadores de gestão. Um professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology) escreveu um artigo para a revista HBR (Harvard Business Review) e propôs um novo conceito chamado “Reengenharia”. Dois anos depois, publicou o livro Reengineering the Corporation que, entre outras coisas, sugeria a fusão de tarefas, a eliminação do que era desnecessário, maior autonomia organizacional e a descentralização na tomada de decisões. Aquilo virou uma religião, também na indústria automobilística. Quem já havia lido o livro era “in”, quem ainda não havia lido era “out”.

Consultores se espalhavam pelo mundo destruindo empresas e organizações, pois a “reengenharia” trazia com ela um painel de controle, no qual havia um botãozinho vermelho chamado “downsizing”, que é algo completamente diferente da reengenharia, mas muita gente confundiu tudo. Essa coisa resultou em demissões no mundo inteiro com a má interpretação dos textos sobre a reengenharia. Houve muito oportunismo também. Olhando pelo retrovisor eu até me assusto um pouco, pois, ainda a memória me remete àquelas sensações desconfortáveis. Bem, eu vivi tudo aquilo e aqui estou para contar um pouco daquela história.

Os dois conceitos, downsizing e reengenharia, são muito bons, excelentes, mas tudo requer cautela. Grandes empresas de consultoria eram contratadas pelas corporações para fazer uma completa reengenharia interna (redesenho de modelos e processos) e o resultado foi catastrófico em muitas delas. Profissionais antigos e experientes foram demitidos “a granel”, pois as organizações precisavam de novos líderes, aqueles que não tinham comprometimento com o passado e com os vícios da gestão antiga, arcaica e inchada. Junto com esses profissionais perdeu-se muito da história de cada empresa e jovens inexperientes começaram a ascender nas organizações. Alguns não resistiram e caíram em poucos anos, deixando um estrago que custou muito dinheiro para ser recuperado anos mais tarde. Perda de identidade, perda de market share e perda de rumo. Depois disso, algumas empresas fizeram o óbvio, “reengenheiraram a reengenharia”. Foram ao mercado buscar os “velhinhos” para retomar o controle da aeronave em pleno voo.

Essa analogia me fez recordar um amigo que tive na década de 1990 e era piloto de Boeing em uma empresa aérea americana. Daqueles “jatões” intercontinentais que, para pilotar, o sujeito precisava ser do tipo “Capitão Kirk”.

A experiência no comando

Foi em uma viagem para Dearborn, EUA que conheci o Comandante Luson, um experiente piloto comercial com mais de cinquenta anos de idade. Eu tinha pouco mais de trinta anos e já estava preocupado com o futuro, pois para mim o futuro terminaria aos quarenta anos de idade. Sim, aos quarenta, porque as empresas e a mídia sinalizavam exatamente isso para o mercado. Os headhunters e alguns consultores de RH caprichavam em jogar no lixo a autoestima dos profissionais com mais de quarenta anos de idade. Era, de certa forma, um reflexo da tal reengenharia. Quem excedesse essa idade estaria morto para o trabalho e eu ainda me sentia um neófito no mundo corporativo.

No hotel em Detroit, por uma coincidência, jantei com o Comandante Luson e mais dois colegas dele. Conversávamos sobre o tema, quando ele “reengenheirou” minha visão de futuro e disse o seguinte: “Não existem pilotos comerciais com menos de quarenta anos de idade capacitados para fazer o que eu faço. A responsabilidade é muito grande e as empresas não permitem que pilotos, sem tempo de voo, assumam o comando de aeronaves desse porte em escalas intercontinentais. Isso não é uma regra formal, mas até aqui tem sido uma prática”.

Então, recordo-me perfeitamente, perguntei a ele: – como é que esses novos profissionais com MBA’s nas melhores universidades do mundo, com menos de trinta e cinco anos de idade, podem assumir o comando de organizações com milhares de pessoas, sendo que passaram todos esses anos estudando, sem ter a experiência do trabalho necessária para isso? Eles nunca enfrentaram uma greve, piquetes, uma tensão sindical, ou nem mesmo tiveram que fugir da Tereza.Para quem não sabe, durante as greves no ABC, os grevistas passavam uma corda grossa toda suja de graxa, para forçar os mensalistas engravatados a saírem dos escritórios. Essa corda era conhecida como Tereza. Um verdadeiro “show de horror”. Enfrentei a Tereza por duas vezes.’

O Comandante Luson me disse: “Se você puder identificar o melhor engenheiro aeronáutico da melhor universidade do mundo, recém-formado, com as melhores notas acadêmicas da história e der a ele o manual de operações do Boeing que eu piloto, certamente ele vai decorar milhares de páginas, de trás para frente, de cima para baixo e terá um conhecimento absoluto e inquestionável sobre este avião. Saberá o que fazer em cada situação, conforme o manual, e vai decolar o Boeing. Porém, provavelmente vai derrubar o avião na primeira turbulência e matar todos os passageiros. É por isso que, para pilotar o meu avião, um dos maiores em operação no mundo, é mandatório que além de milhares de horas de voo em registro, o comandante tenha mais de quarenta anos de idade e nunca esteja sozinho na cabine de comando”.

Parece que o Comandante Luson estava prevendo o que aconteceria com as corporações nos anos seguintes. As turbulências eram a competição no mercado, a chegada de novos players, a ascensão da China, o avanço da comunicação e o surgimento de novas tecnologias. É claro que houve casos de gestores com menos de quarenta anos que assumiram com muito sucesso a responsabilidade e o comando de grandes organizações, mas, no universo empresarial pós-crise da década de oitenta e início dos anos noventa, contamos nos dedos das mãos aqueles que não se atrapalharam com as turbulências de voo.

Há pouco mais de vinte anos os gurus corporativos diziam: “o futuro pertence às empresas que melhor explorarem os processos que a reengenharia definiu, restando apenas transformar as pessoas”. Esqueça imediatamente essa barbárie! Já escrevi sobre o que penso de alguns gurus corporativos que nunca conduziram uma empresa na vida e se o fizessem, provavelmente a levariam à falência. Claro que isso não é uma regra, mas depois de trinta e cinco anos no mundo corporativo e mais de vinte crises econômicas no retrovisor, afirmo que conheci gestores da mais alta competência e seriedade, fontes de inspiração e ensinamentos, assim como convivi com profissionais despreparados, teóricos e oportunistas, que não sobreviveram à famosa seleção natural dos resultados corporativos na última linha do P&L. Felizmente, as ferramentas que mais evoluíram nos últimos anos foram os processos de Governança Corporativa, seja pela necessidade de recolocar os negócios nos trilhos ou pelas demandas das comissões de valores mobiliários para empresas de capital aberto, que exigiram transparência e prestação de contas. Graças aos conselhos administrativos, deliberativos e gestores, fazer besteiras seguidamente na condução das corporações ficou bem mais difícil.

A história se repete em 2021 e não deixe de olhar pelo retrovisor

Aqui me refiro a um apanhado de competências e habilidades, necessárias para enfrentar a turbulência pela qual o país está passando. Novamente, a história se repete e é momento de valorizar os anciãos, a ética e a responsabilidade, na condução dos negócios corporativos, públicos e privados, trazendo a experiência como apoio na gestão e nas decisões estratégicas. Experiência vem junto com credibilidade. O Brasil é assim, não é um país para amadores (já dizia o saudoso professor Belmiro Valverde Jobim Castor).

Respeitar os profissionais calejados ou conselheiros, que muitas vezes trazem na memória a bagagem das entrelinhas da história da própria empresa, é um sinal de sabedoria e inteligência, além de facilitar a conquista do respeito dos stakeholders.

Romper com o passado corporativo pode estabelecer o prazo de validade dos novos gestores. O fim jamais justificará os meios para se atingir objetivos pessoais e de carreira, mas os meios, se forem planejados, bem gerenciados e éticos, poderão conduzir a empresa a um frutífero objetivo a ser alcançado. Hoje, a longevidade profissional estendeu-se muito. O conhecimento e a bagagem dos “velhinhos” são ativos preciosos e à disposição.

Nunca se esqueça de celebrar as conquistas com sua equipe e também de agradecer aos conselhos do oráculo.

Orlando Merluzzi *


“Extratos do livro Potência Corporativa, transformando o clima organizacional e a adrenalina em resultados para a organização, 2017-1ª ed., 2021-2ª ed., do próprio autor”


* Conselheiro de administração, estrategista, consultor e sócio gestor da MA8 Consulting, atua no setor automotivo há mais de 35 anos.

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