Coluna do Yoshio

Gestão e Governança: Yoshio Kawakami é consultor, conselheiro e palestrante. Profissional em grandes empresas multinacionais, com foco nos eixos integrados da Estratégia, Gestão e Governança. Foi presidente da Volvo CE Latin America e da Cummins Japan. É sócio da Universidade da Experiência (www.uexp.com.br) e da YOSKAW – Gestão Empresarial / RAIZ–Consultoria. Escreve como colaborador do blog Pensamento Corporativo. 

Contato:   yk.yoskaw@gmail.com


 

A COMPETÊNCIA QUE VIABILIZA ASSUMIR RISCOS

Publicado em 07/07/2016

Yoshio KawakamiRiscos nos negócios assustam, tiram o sono e retardam as decisões nas empresas. Muitas vezes paralisam as organizações, que entram num modo de “marcha-lenta na ausência de algum sinal” para o prosseguimento das iniciativas.

Principalmente quando a ação apresenta uma grande dificuldade de retrocesso em caso de falha ou o comprometimento fatal do negócio, tomar uma decisão de risco requer um completo desapego de tudo que fora conquistado até então. Uma jornada arriscada pode comprometer o futuro da empresa e pior ainda, pode comprometer a carreira do executivo.

Assim, evitar riscos passou a ser uma das regras básicas das grandes corporações e da construção de carreiras de muita gente, inibindo iniciativas que poderiam gerar resultados expressivos. Certamente, aproveitar o vento a favor e se encolher diante das tempestades também é um aprendizado de sobrevivência.

Mas o fato na vida corporativa é que depois de acumular experiências e conhecimentos, “seguir sempre pela sombra” cansa e deixa de ser satisfatório. Concluir a carreira dessa forma é um desperdício de competência, o que os melhores profissionais rejeitam.

Para ter apetite maior para o risco e para o prêmio correspondente é importante possuir algum meio capaz de aumentar as suas chances de sucesso em condições adversas.

Ao tentar alguns projetos de maior risco para “dar uma virada” nos negócios, fui aprendendo que o risco pode ser minimizado e administrado através da capacidade de execução dos projetos.

Alguns aspectos são essenciais para aqueles que se dispõe a tentar o mais difícil, sem causar um desastre ou uma tragédia financeira para a empresa. Entre os principais está a capacidade de detectar, medir os riscos e se antecipar, desenhando soluções emergenciais que possam ser necessárias. Embora existam ferramentas excelentes para essa finalidade, poucos as utilizam. Mas se a possibilidade do desastre não pode ser eliminada, muitas vezes a detecção rápida limita os danos provocados. A antecipação da ação emergencial prepara e permite evitar a hesitação na hora de conter os estragos nos estágios iniciais.

Essas atividades propiciam uma visão realista dos riscos e reduzem as consequências através da antecipação. Ainda que gerem confiança adicional nas investidas, não são esses os únicos fatores para o sucesso em um projeto arriscado.

Talvez seja o ponto em que muitas pessoas estejam perguntando: por que se arriscar e por que buscar negócios incertos ao invés de investir em projetos mais seguros? Ocorre que ao risco normalmente está associada a possibilidade de retorno superior. Quando as únicas oportunidades de alcançar o resultado desejado – muitas vezes o “planejado” que se torna “desejado” – não possuem um nível elevado de risco, nem sempre as alternativas mais seguras atendem as expectativas e literalmente, “alguém precisa fazer alguma coisa”.

Então, o que assegura que uma investida num projeto com risco acima do usual torne-se “êxito” para os negócios? Esta é a pergunta que responde porque para alguns é possível se arriscar sem perder o sono, enquanto para outros é necessário evitar os riscos de todas as maneiras possíveis.

As experiências vividas mostram que há um elemento importante para alcançar os resultados desejados, mesmo quando o nível de risco é bastante incômodo. A capacidade de execução é a única segurança de que a oportunidade pode ser convertida em sucesso.

Ao eleger a capacidade de execução como a saída para o desafio mais elevado, alguns aspectos indicam se a organização tem boas condições para desenvolver as ações necessárias. Os principais aspectos são:

  1. Capacidade de realizar o “Básico com Excelência”, significando que uma organização que se propõe a desafios mais elevados precisa ser muito competente nas atividades básicas do negócio. Assim, como a comida deve ser muito boa num restaurante e o atendimento deve ser perfeito num hotel, a uniformidade de uma rede de concessionários ou de franqueados deve ser inquestionável para que tenha as condições de atender aos requisitos de um projeto com riscos.
  2. Liderança capaz de motivar e organizar a equipe, pois a performance individual e a performance coletiva devem ser acima dos padrões usuais. Se a organização não for capaz de acreditar no seu líder, as dúvidas e as hesitações farão desperdiçar os esforços dos mais comprometidos e finalmente terminam por contaminar a todos.
  3. Visão Sistêmica deve ser compreendida por todos, para que cada qual esteja ciente da sua importância para o resultado de todo processo. Nem sempre as pessoas percebem a importância do seu papel para respaldar toda a equipe e compor o grupo com o melhor de suas habilidades.
  4. Gestão de Talentos que valorize as reais contribuições, identificando aqueles que aportam valor com o seu trabalho, para que tenham o apoio da organização e possam ser muito produtivos.
  5. Serenidade e confiança para criar uma organização produtiva e eficiente, evitando perdas de tempo com verificações e excessiva burocracia. Um alto nível de confiança entre os membros da equipe, associada à visão sistêmica, gera uma grande velocidade de ações que permite antecipar às expectativas de parceiros e clientes.
  6. Capacidade de Concentração para reorganização rápida de recursos de acordo com a necessidade, atuando com máxima potência para solução de problemas ao longo do projeto. Esta característica é fundamental para alcançar uma capacidade de execução pontual acima da performance normal da organização.
  7. Profundidade no pensamento e no planejamento, buscando antecipar as ações em detalhes de maneira a gerar rapidez e eficiência pela preparação prévia das atividades. A capacidade de pensar mais profundamente permite enxergar todas alternativas possíveis na busca da melhor solução.
  8. Ética Profissional, normalmente mencionada como comprometimento, é um valor fundamental para um projeto em que a contribuição de toda equipe deve ser elevada pelo interesse de todos no resultado final.

Estes elementos podem ser acrescidos de muitos outros aspectos importantes para compor uma capacidade de execução superior, mas se a presença desses oito aspectos puder ser assegurada, teremos uma boa chance de sucesso, mesmo em empreitadas mais difíceis e com riscos.

Yoshio Kawakami


A Estratégia do “Light Footprint”

Publicado em: 14/01/2016

Yoshio Kawakami

 

Há alguns anos surgiu no Pentágono, um termo para descrever o ambiente geopolítico global. A sigla VUCA (Volatile, Unstable, Complex and Ambiguous) fora escolhida para comunicar de forma prática a visão dos militares americanos sobre o mundo que já se transformava a rápidos passos.

  • O novo mundo é cada vez mais volátil, onde eventos incontroláveis acontecem mais frequentemente do que no passado e com variações mais drásticas.
  • É um mundo menos estável, onde a frequência dos eventos inesperados e volatilidade tornam as previsões mais difíceis e aumentam as diferenças entre as interpretações, mesmo de especialistas.
  • É um mundo de maior complexidade, onde a interconectividade das economias, das comunicações e dos fatos geram um grande número de dados e variáveis que confundem a relação “causa-efeito”.
  • E é ainda um mundo de ambiguidade, onde as linhas divisórias são difíceis de serem distinguidas, nem sempre aliados e inimigos são definidos, parceiros e concorrentes podem se alternar.

Este cenário global projetado há alguns anos, comprovou seu valor com os eventos que se seguiram como a Primavera Árabe, atentados terroristas, novos conflitos no Oriente Médio, ascensão da China, queda de poder e instabilidade econômica de vários países.

Hoje um exemplo muito próximo a nós, da rápida crise política e econômica do Brasil em 2015, ou a inesperada guinada da Argentina, também servem para comprovar a utilidade deste conceito nas nossas vidas.

Certamente a preparação para a emergência nos negócios necessita ser repensada e redesenhada, pois um fator cada vez mais relevante é a capacidade de resposta, tanto para os países como para as empresas. Desenhar uma boa capacidade de resposta para uma situação imprevisível confronta-se inexoravelmente com maior capacidade de adaptação, maior agilidade e maior mobilidade.

A recomendação dos estudos indicou que o conjunto de capacidades que resultem em maior flexibilidade total poderia ser descrito como “Light Footprint”, algo como “Pegada Leve”, indicando a redução da importância e do valor estratégico de ativos fixos (bases militares, instalações e ocupação, no campo militar, fábricas e grandes estruturas). A figura ilustrativa da estrutura deixa de nos remeter às patas de elefante para nos lembrar das pernas de garças. O advento dos drones como armas reais nos combates é um dos efeitos mais visíveis do novo posicionamento, bem como os meios digitais ou virtuais de transações nos negócios.

Se aceitamos que em similares circunstâncias nos negócios, a agilidade, a flexibilidade e a mobilidade são também essenciais para sobreviver aos novos desafios, “Light Footprint” pode ser a forma de estabelecer um novo patamar de resiliência empresarial.

Exploramos a busca do desenho mais leve, do “Light Footprint” para os negócios e percebemos que no atual ambiente do Brasil, nada poderia ser mais apropriado do que ter a agilidade e não ter um alto custo de mudança de estratégia. Possivelmente a busca de maior flexibilidade identifique melhores oportunidades e maiores vantagens para os players com menos compromissos estabelecidos, talvez os players menores e recentes no mercado. Provavelmente da mesma forma indique custos mais elevados para mudanças dos players tradicionais, com compromissos mais pesados com o ambiente.

Este novo desequilíbrio comprova uma vez mais a oportunidade da crise. Num ambiente estável, as oportunidades de mudanças de posições necessitam de uma longa construção ou de uma relevante inovação para se efetivar. Já na crise, as oportunidades de mudanças de posições são provocadas pelos desafios novos e pelas dificuldades para todos.

O paradoxo a ser desafiado e dominado nas organizações é a natural manifestação do instinto de preservação, que faz inibir as tentativas menos vulgares e mais ousadas. O refinamento da visão estratégica é um requisito fundamental para vencer os obstáculos e as tentações de permanecer imóvel e inerte à oportunidade. Pode ser a hora de distinguir os melhores entre os bons ou de separar os homens dos meninos…

Para um estrategista nos negócios, uma mudança drástica no ambiente é um dos momentos sonhados para buscar uma inversão de posições no mercado, com a agilidade e a flexibilidade do seu “Light Footprint”.   

Yoshio Kawakami 


O que você deveria ter feito em 2014?

Publicado em: 29/02/2016

Yoshio Kawakami

Olhar para o retrovisor pode ser um entre seus melhores conselheiros, mesmo que não o ajude muito na escolha dos caminhos adiante. Seguramente às imagens ainda visíveis são muito valiosas para sua estratégia de negócios nesse momento.

Ao encerrar o ano 2015, percebeu-se que o problema mais grave em muitas empresas é o endividamento. Por buscar o crescimento e efetuar investimentos no pico do ciclo econômico do Brasil, muitas empresas assumiram um nível de endividamento compatível com um mercado robusto, mais alinhado com o projeto linear das tendências de 2013.

Tomo a referência de 2013 porque em 2014 os ânimos já não eram os mesmos, depois de sentir que a Copa não havia enchido a caixa registradora de muita gente e ainda plainavam as expectativas da eleição presidencial no País.

Aqueles que em 2014 se lembraram das experiências passadas, dos ciclos e das incertezas, tomaram a decisão de “emagrecer” e ficarem mais leves para enfrentar as incertezas. Numa das empresas em que participo, tínhamos exatamente essa situação. Impusemo-nos uma disciplina desagradável de fazer uma boa dieta para acabar com o endividamento ainda em 2014.

Assim, atravessamos 2015 com uma queda importante de faturamento, sem tomar empréstimos para melhorar a rentabilidade e estender a capacidade de sobrevivência. Nada disso assegura o nosso amanhã, mas se tivéssemos mantido o nível de endividamento de 2013, a esta “altura do campeonato” estaríamos jogando na série “B” ou na série “C”, com certeza.

Qual foi o sinal de alerta? Um frio na barriga, nascido das profundezas do instinto de sobrevivência que não acredita em otimismo, mas sim em ciclos do mercado e em ações preventivas.

Empresas comerciais e indústrias ainda investiram em aumento da capacidade ou construíram fábricas que não são necessárias hoje. Oxalá o mercado se recupere rapidamente e faça com que estes investimentos sejam justificados. 

O mais interessante é que vários empresários tomaram decisões de reforçar o caixa, reduziram os estoques e encolheram as suas estruturas na mesma época em que alguns circulavam na mídia bradando seus investimentos. Houve até empresas que foram rápidas em reverter investimentos, suspendendo as obras e se protegendo numa manobra que um amigo definiu como: “melhor ficar vermelho uma vez do que roxo para sempre”.

Agora que estamos em 2016 as medidas são outras, mas ainda assim, os mais rápidos terão melhores chances de sobrevivência. Se você ainda não definiu o que fazer em 2016, talvez seja hora de “ficar vermelho para não ficar roxo”.

Nem sempre é possível visualizar a saída tendo diálogos imaginários consigo próprio. Há ocasiões em que inquietude e a ansiedade provocadas pelas responsabilidades de navegar por mares desconhecidos, necessitam de pilotos que possam assessorar o capitão da nau…

Yoshio Kawakami 


Para que existe a sua empresa?

Publicado em: 02/02/2016

Yoshio KawakamiA permanência prolongada da empresa no mercado é um dos objetivos fundamentais de qualquer organização. A chamada perenidade é um dos fatores de valorização dos negócios, representando os ganhos potenciais futuros da empresa.

Nem sempre há uma boa compreensão sobre o que propicia a longevidade do negócio no Mercado.

A pergunta deve ser “para que” e não “por que”, pois, enquanto a primeira questiona o propósito e a utilidade da existência da empresa, a segunda questiona o motivo da sua existência, que pode ser um fato circunstancial e passageiro.

É senso comum que se a empresa não apresenta utilidade para seus clientes e para a sociedade, o seu propósito poderá ser nulo, o que provocará o desinteresse geral pelos seus serviços e seus produtos. Portanto, a clareza sobre a importância e a necessidade da existência da empresa é a base para o desenvolvimento da estratégia da empresa.

Mas como assegurar-se de que a atividade da empresa tem um valor reconhecido pelo mercado? O que comprova que seus clientes e parceiros necessitam da empresa, de seus produtos ou dos seus serviços?

Numa sociedade capitalista o mecanismo de mercado faz com que este aspecto seja muito claro e evidente. Há quem pague pelo que a empresa oferece ao mercado?

Ao conversar com empreendedores e empresários às vezes deparo com pessoas mais idealistas do que objetivas sobre a sua intenção de constituir uma empresa. Essas pessoas “deixam escapar” em algum momento da conversa que para ela o dinheiro não é o mais importante ou, que o seu propósito é contribuir para a sociedade e para um mundo melhor.

Para mim é um sinal de alerta, pois o retorno adequado do investimento é a prova mais clara de que os produtos e os serviços desta empresa são necessários e importantes para seus clientes, seus parceiros e para a sociedade. Por retorno adequado devemos entender o retorno do investimento capaz de manter o interesse dos acionistas “ad eternum”, ou seja, um retorno que não decrete o fim da atividade.

Ao negligenciar o valor do retorno do investimento como um indicador fundamental do valor do seu negócio, o empreendedor poderá estar admitindo que a sua proposta não tem o valor mínimo necessário para sobreviver. Não significa que tenha que ser um pagamento direto do cliente ou usuário, pelo serviço ou produto. Mas alguém, um patrocinador ou o poder público pagará por reconhecer o valor e por desejar a sua continuidade.

Muitas vezes a estratégia elaborada deixa de alcançar um resultado satisfatório por não conter os elementos básicos do valor do empreendimento no mercado. Vale para atividades industriais e seus produtos físicos, como também para atividades comercias ou até mesmo prestadora de serviços, que tragam algumas facilidades reconhecidas pelos clientes. Deve-se refletir sobre o que, como e para quem a atividade produz benefícios tangíveis.

Se a definição de “Missão” da empresa lhe soa como algo demasiado subjetivo, pode ser que esta não esteja refletindo corretamente a intenção do acionista de ser útil para a sociedade e em troca manter viva a empresa e o negócio.

Yoshio Kawakami


Yoshio Kawakami é consultor, conselheiro e palestrante. Profissional em grandes empresas multinacionais, com foco nos eixos integrados da Estratégia, Gestão e Governança. Foi presidente da Volvo CE Latin America e da Cummins Japan. É sócio da Universidade da Experiência (www.uexp.com.br) e da YOSKAW – Gestão Empresarial / RAIZ–Consultoria. Escreve como colaborador do blog Pensamento Corporativo.  Contato: yk.yoskaw@gmail.com