Pensamentos Corporativos

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Marco Piquini – Jamal Sobhi Azzam – Yoshio Kawakami

A SUA VOZ CORPORATIVA – UM TOM E UMA FALA PARA O SUCESSO NA VIDA E NOS NEGÓCIOS

DR. Jamal Sobhi Azzam

… a importância da voz em sua carreira corporativa

Dr. Jamal S. Azzam
Dr. Jamal S. Azzam

No mundo corporativo há ritos de etiqueta, comportamento, postura e controle emocional que são fundamentais para a construção da imagem de um profissional ao longo da sua carreira. Alguns atributos vão além da sua competência e agem silenciosamente na abertura de portas, aceitação social e até mesmo no nível de confiança que o profissional, ou líder, transmitem durante os processos de relações interpessoais. Contudo, há um elemento pouco explorado com elevado grau de influência no sucesso e na carreira de um profissional e esse elemento é a “voz”.

A voz e suas características consistem em uma importante ferramenta para o sucesso no ambiente corporativo. Muitos são os exemplos de grandes líderes que utilizaram a capacidade de comunicação e sua habilidade oratória – isso inclui a voz em primeiro plano – como sólidos elementos de sustentação de sua imagem e aceitação, mas é claro que tal instrumento não substitui o conteúdo de suas falas.

Bem, como especialista no tema posso afirmar com segurança que a voz pode ser um instrumento a favor ou contra o seu sucesso e, se você não pensou nisso ainda, comece a identificar em si e nos outros um dos instrumentos mais mágicos que a natureza forneceu ao ser humano.

Todos sabemos que em um mundo empresarial competitivo, a busca por novas ferramentas para a construção de estratégias de sucesso se torna absolutamente vital para todos. Convivendo em um ambiente de personagens inteligentes e capazes, nos relacionamos com eles em todos os momentos. Mas, como em um passeio na mata desconhecida, qualquer vacilo poderá nos levar a armadilhas e quedas, as quais nunca sequer entenderemos onde e como estavam armadas. Os detalhes contam em nós e em todos os stakehoders nas mais diversas atividades.

Fisiologicamente, a voz é um conjunto de sinais emitidos pelas pregas vocais (antigamente chamadas de “cordas vocais”) e a usamos para comunicação, transmissão de emoção e persuasão. Essas pequenas estruturas que se localizam na garganta, atrás do “pomo de adão”, medem cerca de 15 a 20 mm de comprimento por cerca de 2 mm de largura. Na respiração abrem-se para a livre passagem de ar. Na fonação, juntam-se uma a outra vibrando cerca de 100 vezes por segundo nos homens e 200 vezes por segundo em mulheres, chegando ao número impressionante de 1.000 vezes por segundo em “sopranos”.

Entretanto, mais do que somente o conjunto emissor de informações léxicas e semânticas, a voz transmite mensagens e informações sobre o interlocutor, como sotaque regional, sexo, idade aproximada, estado de saúde, personalidade e algo sobre sua atitude e estado emocional (1). Além da transmissão do conteúdo das palavras, a análise emocional da voz nos remete a buscar reconhecimentos sutis e discretos de perfis de comportamentos. Tristeza, alegria, decepção, raiva, desprezo ou surpresa, são exemplos de emoções que podem ser facilmente reconhecidas.

Em uma negociação poderemos detectar pontos fracos no discurso do outro lado, abrindo uma possibilidade de exploração de um campo antes fechado.

Izdebski  (2) diz: “nós vocalizamos frequentemente, de fato de dia ou de noite, livremente e espontaneamente e nossa vocalização carrega uma enorme quantidade de conteúdo emocional, o qual pode ser verdadeiramente revelador, mesmo quando não nos damos conta disso”, reforçando a riqueza da análise que pode ser feita nas diversas variáveis da voz.

Nitidamente, o principal fator de influência positiva da voz para o mundo dos negócios é o tom grave e inúmeros estudos reconhecidos mundialmente comprovam isso. Em 2013, Mayew (3) afirmou: “os CEOs homens, com tom de voz mais grave, são gestores das maiores companhias mundiais e tem seu ganho potencializado”. O mesmo autor em abril de 2016 descreveu que o fator “tom grave da voz” é mais importante nos homens, gerando uma posição de dominância e confiabilidade. Reitera que o tom de voz é fundamental na primeira impressão entre as relações humanas, porém mostra que nas mulheres não houve relação direta entre o tom grave da voz e o sucesso empresarial, sendo que no caso delas existe variação de resultado em relação ao contexto e à situação(4).

Usar a nossa voz e reconhecer a voz que nos chega podem ser fatores decisivos para sucesso ou insucesso na carreira.

Segundo Casey, o tom de voz tem enorme influência na escolha dos líderes, tanto em homens quanto em mulheres(5). O mesmo autor descreve que nossos sinais vocais influenciam diretamente o comportamento de quem recebe nossa mensagem (6).

Outras características da voz são também importantes na transmissão subliminar das mensagens e influenciam diretamente o diagnóstico de comportamento dos candidatos em entrevistas de recrutamento e seleção, indicando que a atenção dos entrevistadores deve ser mais ampla que os protocolos habituais, como descreveu DeGroot em 1999, valorizando a análise do tom de voz, variação da tonalidade na conversa, velocidade da fala, presença e duração das pausas e variação da amplitude da voz (7).

Imagine agora que você conseguiria detectar se está ou não sendo enganado. Hirschberg descreve como reconhecer que você está sendo enganado pelos sinais emitidos na voz, como “tom de voz, energia, fluência na fala e outros sinais de estilo, como voz abafada, por exemplo”. Todos estes possuem variações atípicas em quem está mentindo (8).

O caso Bill Clinton

Neste aspecto é muito interessante analisar as variáveis vocais do ex-presidente americano Bill Clinton ao negar inicialmente ter mantido relações sexuais com Monica Lewinsky, em um dos maiores escândalos de todos os tempos da política americana, ocorrido no final dos anos 90. Posteriormente admitindo alguns dos atos, muda totalmente sua forma de falar, não só no conteúdo, mas essencialmente nos sinais vocais. Enquanto mente na primeira declaração, coloca seu tom de voz mais agudo exatamente na falsa negativa de ter mantido relações sexuais com Monica Lewinsky, dizendo “I did not have sexual relations with that woman, Miss Lewinsky”, podendo ser facilmente notada a agudização escandalosa ao pronunciar “not”.

Já no seu discurso posterior admitindo as relações sexuais, seu tom de voz é mais grave e se mantém constante na velocidade e amplitude, denotando maior confiabilidade e veracidade do conteúdo de sua mensagem. Ekman descreve esta nítida relação de agudização do tom de voz nos discursos enganosos (9).

Dentro deste campo político também é claro o componente do tom de voz nos resultados das urnas, o qual sendo um tom mais grave, é nitidamente relacionado a melhores resultados nas eleições americanas, conforme recente estudo de Casey, em 2015 (10).

Acrescentando um outro fator e tornando a análise mais interessante, podemos ver que existe uma tríplice correlação entre o tom de voz, seu conteúdo e a expressão facial na emissão da fala.

Ekman em 1998, revendo The Expression of the Emotions in Man and Animals, de Charles Darwin, escrito em 1872, consegue dar uma visão bastante objetiva e real das expressões faciais e seus sinais nitidamente reconhecíveis, aos sinais vocais, traçando uma relação direta (11).

Análise de expressões faciais em situações distintas

expressao-facial

Existem muitos campos que podem ser explorados na análise da voz para o ambiente corporativo, como através do telefone. Reconhecer um cliente estressado pode direcioná-lo automaticamente para atendentes seniors, evitando o desgaste com a conversa inicial. Caixas eletrônicos podem usar o reconhecimento de voz de um indivíduo ao tentar sacar dinheiro, através de uma pergunta simples como: “você confirma que deseja sacar esta quantia?”. Ao analisar o tom de voz da resposta do cliente, o sistema pode bloquear o saque ou até acionar a segurança e imediatamente a polícia. Pesquisas ao telefone também podem usar softwares de confiabilidade de repostas através do tom de voz do respondente, criando então mais um fator de acurácia nos seus resultados. Direcionar a conversa telefônica para venda de produtos pode aumentar o sucesso, através não só da “neuroliguística direcionada”, mas da análise do tom de voz gerando novos caminhos para estratégias de convencimento.

Enfim, como analisar a voz e como usá-la para seu sucesso é uma arte a ser estudada e desenvolvida.

O tema é vasto e repleto de possibilidades e o seu domínio poderá abrir novos campos de ação para permitir que o profissional competente se aproxime mais rapidamente do seu objetivo de posição e carreira, o sucesso, o reconhecimento, a respeitabilidade e porque não dizer, a conquista financeira e material.

Existem tratamentos para correção de voz ou simples treinamentos de postura vocal – largamente utilizados por palestrantes de renome – e tais técnicas podem, se necessário, ser utilizadas para potencializar a expressão do profissional e do líder corporativo.

A sua voz diz tanto sobre você, quanto o conteúdo de seu discurso sobre a ideia a ser transmitida.

Jamal S. Azzam  (*)

Direitos Reservados ao Autor

Bibliografia

  1. Ohala, John J. – Ethological theory and the expression of emotion in the voice. ICSLP(1996)
  2. Emotions In Human Voice:  Krzysztof Izdebski – 2009 – Livro
  3. Voice pitch and the labor market success of male chief executive officers – William J. Mayew, Christopher A. Parsons, Mohan Venkatachalam – Journal of Human Behavior and Evolution Society – April 2013
  4. Low Vocal Pitch Preference Drives First Impressions Irrespective of Context in Male Voices but Not in Female Voices – Maria S. Tsantani, Pascal Belin, Helena M. Paterson, Phil McAleer – School of Psychology, University of Glasgow, Glasgow, UK – Psychology – April 2016
  5. Sounds like a winner: voice pitch influences perception of leadership capacity in both men and women – Casey A. Anderson, Susan Peters – March 2012
  6. Vocal signals also influence the behaviour of human receivers. Does voice pitch influence the selection of leaders?
  7. Why visual and vocal interview cues can affect interviewers‘ judgments and predict job performance – DeGroot, Timothy; Motowidlo, Stephan J. – Journal of Applied Psychology – 1999
  8. Distinguishing Deceptive from Non-Deceptive Speech Julia Hirschberg et al – Columbia University – University of Colorado – In Proceedings of Interspeech’2005 – Eurospeech
  9. Ekman, M. O’Sullivan, W. V. Friesen, and K. R. Scherer, “Invited article: Face, voice, and body in detecting deceit” – Journal of nonverbal behavior – 1991
  10. Candidate Voice Pitch Influences Election Outcomes – Casey A. Klofstad – Political Psychology – 2015
  11. The Expression of the Emotions in Man and Animals – Oxford University Press, 1998

 

(*) Dr. Jamal Sobhi Azzam é médico otorrinolaringologista e palestrante.  Contato: jamal@clinicajamal.com.br

 


SUA EMPRESA ENFRENTARIA A IRA DO PÚBLICO EM DEFESA DE SEUS VALORES?

Marco Piquini

O caso do Banco Santander

Foi um dos maiores desastres de relações públicas dos últimos tempos: acuado por protestos públicos e nas redes sociais, o Banco Santander encerrou, um mês antes do previsto, a exposição “Queermuseu”, em Porto Alegre. O banco explicou o recuo, em nota, dizendo que algumas obras “desrespeitavam símbolos, crenças e pessoas, o que não está em linha com a nossa visão de mundo”. A nota acabou não agradando a ninguém: os que combatiam a exposição e os que ficaram chocados com seu fechamento e muitos prometeram, nas redes sociais, encerrar suas contas no banco.

Questões artísticas e morais à parte, a pergunta é: como isso pode acontecer? Como é que uma instituição desse porte, com estrutura de governança bem estabelecida, coloca-se numa posição de tamanha fragilidade? O que levou o banco a comprar uma briga que não conseguiu depois sustentar?

Não existe uma explicação fácil, mas a situação mostra que o banco quis promover “cultura” com algo alheio aos seus valores essenciais. A mostra pretendia discutir diferentes padrões de sexualidade, o que era evidentemente polêmico e a reação do banco mostrou que a diversidade não é um valor do banco. Se fosse, não teria recuado. E se esse não é um valor, nem sequer deveria ter feito a exposição.

Valores são mais importantes do que costumamos pensar. James C. Collins e Jerry I. Porras, autores de “Feitas para durar”, um dos livros de negócios mais bem-sucedidos do mundo, afirmam que valores consistentes são um dos componentes do sucesso duradouro de uma empresa. Em um hipotético confronto entre mercado e valores, Collins e Porras perguntam: “Se as circunstâncias mudam e formos penalizados por nossos valores, nós ainda os manteríamos? Se não podemos honestamente responder sim, então eles não são valores”, dizem. “Valores devem resistir ao teste do tempo”.

Ainda hoje, depois de 23 anos e cinco milhões de cópias vendidas, o livro tem resistido bem ao tempo. Todas as 18 empresas citadas na obra ainda existem, confirmando a previsão contida em seu título. O que todas possuem em comum, notam os autores, é uma “ideologia” inquebrantável. Ideologia, explicam eles, é formada por valores e propósito. Sem esses dois componentes, uma visão de futuro é comprometida.

O caso do Santander mostra que os valores não podem ser apenas um quadro na parede. Eles precisam estar por detrás de todas as decisões, até mesmo de uma exposição cultural. Afinal, ser “quadrado” ou “redondo” não é o caso. O importante é a empresa ser o que ela é, e segurar a onda. Essa honestidade fará parte de seu apelo para o sucesso.

Para comparar, basta lembrar a ação do fabricante de cosméticos O Boticário, que veiculou anúncio onde aparecia um casal gay – e aguentou o rojão, defendendo a liberdade de gênero como um valor da empresa. A empresa perdeu alguns clientes, mas ganhou outros. Suas receitas aumentaram 7,5% em 2016.

Marco Piquini (*)

(*) Jornalista, com ampla vivência em comunicação corporativa, é consultor e palestrante. Contato:  piquini@piquini.com.br


A Estratégia do “Light Footprint”

Yoshio Kawakami

Yoshio Kawakami

Há alguns anos surgiu no Pentágono, um termo para descrever o ambiente geopolítico global. A sigla VUCA (Volatile, Unstable, Complex and Ambiguous) fora escolhida para comunicar de forma prática a visão dos militares americanos sobre o mundo que já se transformava a rápidos passos.

  • O novo mundo é cada vez mais volátil, onde eventos incontroláveis acontecem mais frequentemente do que no passado e com variações mais drásticas.
  • É um mundo menos estável, onde a frequência dos eventos inesperados e volatilidade tornam as previsões mais difíceis e aumentam as diferenças entre as interpretações, mesmo de especialistas.
  • É um mundo de maior complexidade, onde a interconectividade das economias, das comunicações e dos fatos geram um grande número de dados e variáveis que confundem a relação “causa-efeito”.
  • E é ainda um mundo de ambiguidade, onde as linhas divisórias são difíceis de serem distinguidas, nem sempre aliados e inimigos são definidos, parceiros e concorrentes podem se alternar.

Este cenário global projetado há alguns anos, comprovou seu valor com os eventos que se seguiram como a Primavera Árabe, atentados terroristas, novos conflitos no Oriente Médio, ascensão da China, queda de poder e instabilidade econômica de vários países.

Hoje um exemplo muito próximo a nós, da rápida crise política e econômica do Brasil em 2015, ou a inesperada guinada da Argentina, também servem para comprovar a utilidade deste conceito nas nossas vidas.

Certamente a preparação para a emergência nos negócios necessita ser repensada e redesenhada, pois um fator cada vez mais relevante é a capacidade de resposta, tanto para os países como para as empresas. Desenhar uma boa capacidade de resposta para uma situação imprevisível confronta-se inexoravelmente com maior capacidade de adaptação, maior agilidade e maior mobilidade.

A recomendação dos estudos indicou que o conjunto de capacidades que resultem em maior flexibilidade total poderia ser descrito como “Light Footprint”, algo como “Pegada Leve”, indicando a redução da importância e do valor estratégico de ativos fixos (bases militares, instalações e ocupação, no campo militar, fábricas e grandes estruturas). A figura ilustrativa da estrutura deixa de nos remeter às patas de elefante para nos lembrar das pernas de garças. O advento dos drones como armas reais nos combates é um dos efeitos mais visíveis do novo posicionamento, bem como os meios digitais ou virtuais de transações nos negócios.

Se aceitamos que em similares circunstâncias nos negócios, a agilidade, a flexibilidade e a mobilidade são também essenciais para sobreviver aos novos desafios, “Light Footprint” pode ser a forma de estabelecer um novo patamar de resiliência empresarial.

Exploramos a busca do desenho mais leve, do “Light Footprint” para os negócios e percebemos que no atual ambiente do Brasil, nada poderia ser mais apropriado do que ter a agilidade e não ter um alto custo de mudança de estratégia. Possivelmente a busca de maior flexibilidade identifique melhores oportunidades e maiores vantagens para os players com menos compromissos estabelecidos, talvez os players menores e recentes no mercado. Provavelmente da mesma forma indique custos mais elevados para mudanças dos players tradicionais, com compromissos mais pesados com o ambiente.

Este novo desequilíbrio comprova uma vez mais a oportunidade da crise. Num ambiente estável, as oportunidades de mudanças de posições necessitam de uma longa construção ou de uma relevante inovação para se efetivar. Já na crise, as oportunidades de mudanças de posições são provocadas pelos desafios novos e pelas dificuldades para todos.

O paradoxo a ser desafiado e dominado nas organizações é a natural manifestação do instinto de preservação, que faz inibir as tentativas menos vulgares e mais ousadas. O refinamento da visão estratégica é um requisito fundamental para vencer os obstáculos e as tentações de permanecer imóvel e inerte à oportunidade. Pode ser a hora de distinguir os melhores entre os bons ou de separar os homens dos meninos…

Para um estrategista nos negócios, uma mudança drástica no ambiente é um dos momentos sonhados para buscar uma inversão de posições no mercado, com a agilidade e a flexibilidade do seu “Light Footprint”.

Yoshio Kawakami (*)

(*) Consultor de empresas, conselheiro, mentor e palestrante. Contato: yk.yoskaw@gmail.com


LEVE SUA EMPRESA PARA “MARTE”

Marco Piquini

O físico inglês Stephen Hawking fez um apelo à imaginação humana: “ou colonizamos o espaço dentro de 30 anos ou a sobrevivência de nossa espécie estará em risco”. Um ícone da genialidade, que de tempos em tempos chama a atenção com suas provocações, pode, desta vez, ter soado sonhador “demais”. Mas, antes de tirarmos conclusões apressadas, é bom lembrar que há 50 anos o presidente americano John Kennedy fez algo parecido, com consequências deslumbrantes e duradouras

Em 1963, ameaçado pelo programa espacial russo, Kennedy fez um desafio à nação americana que, comparativamente, parecia um absurdo. “Vamos colocar o homem na Lua até o final dessa década”, prometeu ele. A academia, a indústria e as finanças dos Estados Unidos deixaram-se contagiar e, em 1969, dentro do prazo, Neil Armstrong pisava em solo lunar.

Talvez demoremos mais do que 30 anos para chegar a Marte, mas Hawking está fazendo sua parte: ele está vendendo um sonho, está tentando estimular mais e mais “corações e mentes” a abraçar sua ideia, engajando-os para que juntos façam dela uma realidade.

Essa é a força por detrás de uma visão compartilhada. Ela atropela a rotina, estimula e provoca energia, move as pessoas para frente, “no matter what”. Com a certeza de que devia “pensar diferente”, Steve Jobs fez com que a Apple se tornasse a empresa mais inovadora dos últimos 20 anos. O criador da Tesla, Elon Musk, está comendo as grandes montadoras por fora, porque ele – e todos os que trabalham com ele – acreditaram no futuro do carro elétrico.

Agora, pare e pense: qual a ideia que move sua empresa à frente?

Qual o sonho coletivo que movimenta todos dentro de sua organização? Qual é a visão que se projeta ao final e à frente de todo o trabalho que se realiza na companhia, funcionando como um magneto concentrador de pensamentos e ações?

Ao serem confrontados com essa questão, muitos empresários citam os objetivos da empresa, medidos pelos retornos comerciais e financeiros que, francamente, só estimulam acionistas. Para os demais, eles significam apenas trabalho. Outros apontam para o quadro de Missão, Visão e Valores na parede e dizem que a empresa pretende ser “a referência” em sua área de atuação, sem conseguir explicar o que realmente essa frase significa.

Visão é aquele lugar onde a empresa projeta estar no futuro, alcançável por meio de um caminho de ideias, valores e aspirações que dão, à cada empresa, um caráter e um jeito de ser e agir únicos. É isso que engaja as pessoas e as faz correr atrás do impossível.

Qual é o planeta Marte de sua empresa?

Marco Piquini (*)

(*) Jornalista, com ampla vivência em comunicação corporativa, é consultor e palestrante. Contato:  piquini@piquini.com.br


A COMPETÊNCIA QUE VIABILIZA ASSUMIR RISCOS

Yoshio Kawakami

Yoshio KawakamiRiscos nos negócios assustam, tiram o sono e retardam as decisões nas empresas. Muitas vezes paralisam as organizações, que entram num modo de “marcha-lenta na ausência de algum sinal” para o prosseguimento das iniciativas.

Principalmente quando a ação apresenta uma grande dificuldade de retrocesso em caso de falha ou o comprometimento fatal do negócio, tomar uma decisão de risco requer um completo desapego de tudo que fora conquistado até então. Uma jornada arriscada pode comprometer o futuro da empresa e pior ainda, pode comprometer a carreira do executivo.

Assim, evitar riscos passou a ser uma das regras básicas das grandes corporações e da construção de carreiras de muita gente, inibindo iniciativas que poderiam gerar resultados expressivos. Certamente, aproveitar o vento a favor e se encolher diante das tempestades também é um aprendizado de sobrevivência.

Mas o fato na vida corporativa é que depois de acumular experiências e conhecimentos, “seguir sempre pela sombra” cansa e deixa de ser satisfatório. Concluir a carreira dessa forma é um desperdício de competência, o que os melhores profissionais rejeitam.

Para ter apetite maior para o risco e para o prêmio correspondente é importante possuir algum meio capaz de aumentar as suas chances de sucesso em condições adversas.

Ao tentar alguns projetos de maior risco para “dar uma virada” nos negócios, fui aprendendo que o risco pode ser minimizado e administrado através da capacidade de execução dos projetos.

Alguns aspectos são essenciais para aqueles que se dispõe a tentar o mais difícil, sem causar um desastre ou uma tragédia financeira para a empresa. Entre os principais está a capacidade de detectar, medir os riscos e se antecipar, desenhando soluções emergenciais que possam ser necessárias. Embora existam ferramentas excelentes para essa finalidade, poucos as utilizam. Mas se a possibilidade do desastre não pode ser eliminada, muitas vezes a detecção rápida limita os danos provocados. A antecipação da ação emergencial prepara e permite evitar a hesitação na hora de conter os estragos nos estágios iniciais.

Essas atividades propiciam uma visão realista dos riscos e reduzem as consequências através da antecipação. Ainda que gerem confiança adicional nas investidas, não são esses os únicos fatores para o sucesso em um projeto arriscado.

Talvez seja o ponto em que muitas pessoas estejam perguntando: por que se arriscar e por que buscar negócios incertos ao invés de investir em projetos mais seguros? Ocorre que ao risco normalmente está associada a possibilidade de retorno superior. Quando as únicas oportunidades de alcançar o resultado desejado – muitas vezes o “planejado” que se torna “desejado” – não possuem um nível elevado de risco, nem sempre as alternativas mais seguras atendem as expectativas e literalmente, “alguém precisa fazer alguma coisa”.

Então, o que assegura que uma investida num projeto com risco acima do usual torne-se “êxito” para os negócios? Esta é a pergunta que responde porque para alguns é possível se arriscar sem perder o sono, enquanto para outros é necessário evitar os riscos de todas as maneiras possíveis.

As experiências vividas mostram que há um elemento importante para alcançar os resultados desejados, mesmo quando o nível de risco é bastante incômodo. A capacidade de execução é a única segurança de que a oportunidade pode ser convertida em sucesso.

Ao eleger a capacidade de execução como a saída para o desafio mais elevado, alguns aspectos indicam se a organização tem boas condições para desenvolver as ações necessárias. Os principais aspectos são:

  1. Capacidade de realizar o “Básico com Excelência”, significando que uma organização que se propõe a desafios mais elevados precisa ser muito competente nas atividades básicas do negócio. Assim, como a comida deve ser muito boa num restaurante e o atendimento deve ser perfeito num hotel, a uniformidade de uma rede de concessionários ou de franqueados deve ser inquestionável para que tenha as condições de atender aos requisitos de um projeto com riscos.
  2. Liderança capaz de motivar e organizar a equipe, pois a performance individual e a performance coletiva devem ser acima dos padrões usuais. Se a organização não for capaz de acreditar no seu líder, as dúvidas e as hesitações farão desperdiçar os esforços dos mais comprometidos e finalmente terminam por contaminar a todos.
  3. Visão Sistêmica deve ser compreendida por todos, para que cada qual esteja ciente da sua importância para o resultado de todo processo. Nem sempre as pessoas percebem a importância do seu papel para respaldar toda a equipe e compor o grupo com o melhor de suas habilidades.
  4. Gestão de Talentos que valorize as reais contribuições, identificando aqueles que aportam valor com o seu trabalho, para que tenham o apoio da organização e possam ser muito produtivos.
  5. Serenidade e confiança para criar uma organização produtiva e eficiente, evitando perdas de tempo com verificações e excessiva burocracia. Um alto nível de confiança entre os membros da equipe, associada à visão sistêmica, gera uma grande velocidade de ações que permite antecipar às expectativas de parceiros e clientes.
  6. Capacidade de Concentração para reorganização rápida de recursos de acordo com a necessidade, atuando com máxima potência para solução de problemas ao longo do projeto. Esta característica é fundamental para alcançar uma capacidade de execução pontual acima da performance normal da organização.
  7. Profundidade no pensamento e no planejamento, buscando antecipar as ações em detalhes de maneira a gerar rapidez e eficiência pela preparação prévia das atividades. A capacidade de pensar mais profundamente permite enxergar todas alternativas possíveis na busca da melhor solução.
  8. Ética Profissional, normalmente mencionada como comprometimento, é um valor fundamental para um projeto em que a contribuição de toda equipe deve ser elevada pelo interesse de todos no resultado final.

Estes elementos podem ser acrescidos de muitos outros aspectos importantes para compor uma capacidade de execução superior, mas se a presença desses oito aspectos puder ser assegurada, teremos uma boa chance de sucesso, mesmo em empreitadas mais difíceis e com riscos.

Yoshio Kawakami (*)

(*) Consultor de empresas, conselheiro, mentor e palestrante. Contato: yk.yoskaw@gmail.com


MAIS PONTES E MENOS TORRES

Marco Piquini

piquiniUm micro empreendedor individual é um faz-tudo. Único empregado de sua empresa (uma MEI), ele pesquisa o mercado, idealiza e desenvolve o produto, define o pricing, pensa no marketing, realiza a produção, faz a venda, viabiliza a entrega, processa o faturamento, fecha a contabilidade. E cuida do pós-venda, claro. Essa assoberbada agenda limita sua capacidade de crescimento, mas dá ao proprietário uma privilegiada e completa visão da cadeia de valor que une a empresa e seu cliente final.

Esse processo cruza todas as áreas da “empresa”. Em suas múltiplas tarefas, nosso micro-empreendedor vislumbra os passos a serem tomados, descobre a sequência ou a simultaneidade entre cada um deles e entende que qualquer quebra na sequência compromete o todo, com a possível perda do cliente e do faturamento.

De uma maneira dolorosamente real e presente, a transversalidade de processos e a interdependência de áreas parecem ter sido esquecidas dentro de muitas empresas.

Isso acontece porque as empresas começam como a MEI descrita, mas ao crescerem, passam a se organizar e a criar processos internos. Surgem os departamentos de recursos humanos, produção, marketing, vendas, logística, pós-venda, financeiro…. Assim a organização pode escalar sua atividade e crescer. Mas o risco é a burocratização dessa estrutura.

Uma área tende a privilegiar seus próprios processos, suas regras de comportamento e ação. Criam-se “zonas de poder” isoladas como torres. O que é valorizado é cumprir o que o chefe e a rotina da área mandam. As pessoas acabam enclausuradas em suas torres de especialização, o que limita seu horizonte de ação.

O professor Paulo Rocha, da Fundação Dom Cabral (FDC), nota a falta de “sincronismo organizacional” e chama a atenção para o desenho típico do organograma, onde cada caixinha de diretor tem, debaixo dela, uma sequência vertical de outras caixinhas (as torres). Ao notar que um processo voltado para o cliente é transversal (como faz, na prática, nosso colega MEI acima), Paulo Rocha pergunta: “Quem faz a administração dos espaços em branco entre cada uma dessas torres?” O que o professor da FDC reclama é que faltam pontes ligando as torres.

Essas pontes significam uma cultura de transparência em toda a empresa, que deve informar e envolver as pessoas na estratégia da organização: todos precisam saber para onde estão indo. Em todos os níveis os chefes devem compartilhar informações com seus liderados e promover o diálogo com outras as áreas. Projetos transversais (e eles são muitos) pedem lideranças com comando sobre times multidepartamentais. As responsabilidades de entregas mudam: deixam de ser autorreferenciais (dentro das torres), e tornam-se prestação de serviço entre as áreas (sobre as pontes).

Minha experiência de consultor mostra que a fidelidade à linha de comando (torre) e a falta de prática de integração multissetorial (pontes) são a regra, não a exceção. Conheço empresas onde os chefes chegam a proibir, explicitamente, empregados de comentar seu trabalho, por mais banal que seja, fora de sua área de ação.

Promover a transversalidade em um universo tradicionalmente vertical não é fácil. Isso significa ampliar a transparência, coloca sob ameaça poderes estabelecidos, destrói zonas de conforto, desnuda responsabilidades, exige cooperação e perturba, a princípio, o clima organizacional.

Por isso, a construção de pontes organizacionais exige um trabalho estruturado de recursos humanos e comunicação, com amplo suporte da direção da companhia, isso é, consenso entre a direção, decisão top-down pela mudança cultural e vontade férrea de implantação da mesma.

Marco Piquini (*)

(*) Jornalista, com ampla vivência em comunicação corporativa, é consultor e palestrante. Contato:  piquini@piquini.com.br


Para que existe a sua empresa?

Yoshio Kawakami

Yoshio KawakamiA permanência prolongada da empresa no mercado é um dos objetivos fundamentais de qualquer organização. A chamada perenidade é um dos fatores de valorização dos negócios, representando os ganhos potenciais futuros da empresa.

Nem sempre há uma boa compreensão sobre o que propicia a longevidade do negócio no Mercado.

A pergunta deve ser “para que” e não “por que”, pois, enquanto a primeira questiona o propósito e a utilidade da existência da empresa, a segunda questiona o motivo da sua existência, que pode ser um fato circunstancial e passageiro.

É senso comum que se a empresa não apresenta utilidade para seus clientes e para a sociedade, o seu propósito poderá ser nulo, o que provocará o desinteresse geral pelos seus serviços e seus produtos. Portanto, a clareza sobre a importância e a necessidade da existência da empresa é a base para o desenvolvimento da estratégia da empresa.

Mas como assegurar-se de que a atividade da empresa tem um valor reconhecido pelo mercado? O que comprova que seus clientes e parceiros necessitam da empresa, de seus produtos ou dos seus serviços?

Numa sociedade capitalista o mecanismo de mercado faz com que este aspecto seja muito claro e evidente. Há quem pague pelo que a empresa oferece ao mercado?

Ao conversar com empreendedores e empresários às vezes deparo com pessoas mais idealistas do que objetivas sobre a sua intenção de constituir uma empresa. Essas pessoas “deixam escapar” em algum momento da conversa que para ela o dinheiro não é o mais importante ou, que o seu propósito é contribuir para a sociedade e para um mundo melhor.

Para mim é um sinal de alerta, pois o retorno adequado do investimento é a prova mais clara de que os produtos e os serviços desta empresa são necessários e importantes para seus clientes, seus parceiros e para a sociedade. Por retorno adequado devemos entender o retorno do investimento capaz de manter o interesse dos acionistas “ad eternum”, ou seja, um retorno que não decrete o fim da atividade.

Ao negligenciar o valor do retorno do investimento como um indicador fundamental do valor do seu negócio, o empreendedor poderá estar admitindo que a sua proposta não tem o valor mínimo necessário para sobreviver. Não significa que tenha que ser um pagamento direto do cliente ou usuário, pelo serviço ou produto. Mas alguém, um patrocinador ou o poder público pagará por reconhecer o valor e por desejar a sua continuidade.

Muitas vezes a estratégia elaborada deixa de alcançar um resultado satisfatório por não conter os elementos básicos do valor do empreendimento no mercado. Vale para atividades industriais e seus produtos físicos, como também para atividades comercias ou até mesmo prestadora de serviços, que tragam algumas facilidades reconhecidas pelos clientes. Deve-se refletir sobre o que, como e para quem a atividade produz benefícios tangíveis.

Se a definição de “Missão” da empresa lhe soa como algo demasiado subjetivo, pode ser que esta não esteja refletindo corretamente a intenção do acionista de ser útil para a sociedade e em troca manter viva a empresa e o negócio.

Yoshio Kawakami (*)

(*) Consultor de empresas, conselheiro, mentor e palestrante. Contato: yk.yoskaw@gmail.com


Marcas, Valores, Verdades e Mentiras

Marco Piquini

piquiniEm um momento em que o Brasil desnuda ao mundo sua discutível moralidade, as empresas comprometidas com a justiça e a igualdade poderiam aproveitar para mostrar que aquele quadro de Missão, Visão e (especialmente) Valores que tem pregado em suas paredes são para valer, isto é, aquilo que dizem ali por escrito e à vista de todos é a mais pura verdade. Seria uma ação de comunicação de estratégia de marca sincera e brilhante. Marcariam um posicionamento memorável, importante e duradouro. Dariam, assim, com o impulso de seu poder econômico e força de mídia, um bom exemplo a todos. E cá entre nós: precisamos de bons exemplos mais do que nunca.

Tudo isso para dizer que a cervejaria Heineken correu o risco de dar um tremendo “tiro de trabuco no pé”. Na opinião deste colunista, a empresa cometeu duas gafes fenomenais exatamente num momento em que falsidades e desrespeito humano estão sendo duramente questionados.

A empresa quis repetir no Brasil sua já famosa série de “pegadinhas” misturando casais jovens e futebol, que nos últimos anos, na Europa, promoveram memoráveis ações virais. O charme desses filmes é que são “situações de verdade”, ou seja, “pegadinhas reais”. Só que aqui, no comercial “Heineken/The Cliché” as pessoas do vídeo não são “gente comum”, mas sim atores selecionados para os papéis, que sabiam que seriam filmados em uma ação da Heineken – e que ainda levaram uma “caixinha” (segundo o site B9, especializado em comunicação, marketing e mídia).

O risco era grande, mas o brasileiro parece que gosta de ser enganado: mesmo depois que a imprensa descobriu que não era uma situação “real”, a maioria dos comentários continuou positiva. A repercussão do vídeo foi muito boa na internet, com milhares de comentários e trocas de informação posteriores à veiculação.

Outro risco veio do roteiro. No filme, é sugerido aos rapazes uma “solução” para que eles “se livrem” de suas namoradas para que possam assistir à final da UEFA (Real Madrid x Atlético de Madrid) sem a presença das moças: um voucher “all inclusive” para que as elas desfrutassem de quatro dias em um spa de luxo. Eles “aceitam” a proposta e dão o golpe: oferecem o voucher como um presente pessoal, amoroso, carinhoso, um cuidado especial para as meninas. Traduzindo: mentem. Ou escondem a verdade.

Ao final, quando se reúnem para assistir ao jogo, a eles é revelado que as moças não estão no spa, mas no próprio estádio San Ciro, em Milão, para assistir ao vivo o tão esperado jogo. Ou seja, elas deram a volta por cima. Bem feito! Os mentirosos foram castigados. Só que não: no “gran finale”, os garotões acabam ganhando entradas para a final da Uefa 2017. Ou seja, enganaram as moças e terminaram premiados.

A Heineken tem 153 anos de vida e uma imagem invejável como cerveja “premium”, ligada a um público jovem, descolado, inteligente. No exterior, suas ações de marketing são premiadas e invejadas. No Brasil, esse “descuido” pode até passar despercebido, mas em meio ao ambiente em que vivemos, a marca correu um risco ao parecer sugerir que enganar é legal e que isso pode render boas recompensas. E que, para contar uma boa história não se precisa, necessariamente, falar a verdade.

Coisa muito diferente é correr riscos por uma causa na qual se acredita. No Dia dos Namorados de 2015, a fabricante brasileira de cosméticos “O Boticário” fez uma propaganda onde um casal homo-afetivo troca presentes e abraços. A empresa sabia que a mensagem causaria polêmica, mas não escondeu sua ideia de que o amor pelo mesmo sexo vale e é justo. Estava preparada para receber críticas. Tanto que quando a “revolta” dos caretas começou a empresa tinha discurso e ação prontos. Tão pronto que até os funcionários das lojas franqueadas receberam treinamento para responder às afrontas da opinião contrária.

Marco Piquini (*)

(*) Jornalista, com ampla vivência em comunicação corporativa, é consultor e palestrante. Contato:  piquini@piquini.com.br


Juntando os dois lados do cérebro

Marco Piquini

PiquiniPeter Drucker, o guru, já dizia: 70% dos projetos de mudança falham. E um dos problemas é a falta de comunicação, a falta de conversa, aquela interação interpessoal que permite às partes envolvidas entender as dificuldades de cada lado e processar conceitos e expectativas. Traduzindo: conversa que gera entendimento, alinhamento, propósito comum.

A falta de comunicação é um conflito exacerbado por visões de mundos complementares, mas antagonistas. De um lado, ficam os racionais de exatas, funcionando com o lado esquerdo do cérebro. De outro, a turma emocional de humanas, aquela mais para o lado direito da cabeça.

O avanço da ciência e da tecnologia nos últimos dois séculos, que tanto progresso trouxe ao mundo, criou uma “narrativa de sucesso” que passou a direcionar a administração dos negócios. Reflexo dessa filosofia, cujas palavras-chave são “objetividade” e “organização”, o pessoal de exatas dominou o mundo corporativo. E dá-lhe tabelas, gráficos, números, processos, projetos, planilhas. Munidos com esse poderoso arsenal, eles se colocam em situação vantajosa diante do outro lado, que surfa numa onda “soft” de emoções, sentidos, nuances de linguagem.  É um confronto quase desleal.

A surra continua. Calcados nas tangibilidades, a turma de exatas articula argumentos palpáveis e facilmente determináveis como salários, benefícios, normas, procedimentos, meio-ambiente, segurança, regras de higiene e por aí vai. Já a turma de humanas, enfileira expectativas de natureza intangível, muito mais complicados de se definir e controlar, como reconhecimento, apreciação, envolvimento, confiança, oportunidades, desafios, satisfação.

No organograma tradicional, então, é uma covardia. A tropa de exatas se organiza em um batalhão de departamentos: financeiro, compras, qualidade, logística, produção, vendas, pós-venda, jurídico…  Para a turma de humanas restam somente dois míseros refúgios: a área de recursos humanos e a comunicação.

Mas há algo de novo no ar. A velocidade da comunicação virtual não só arrebentou os limites físicos e alterou o fator “tempo”, mas também expandiu de forma incalculável a abrangência da interação humana e o alcance de assuntos e interesses intercruzados. Nunca nos “relacionamos” tanto. E é nesse universo em expansão que pode estar surgindo uma novidade: uma cabeça onde o esquerdo e o direito buscam trabalhar juntos.

As novas gerações têm com o computador um relacionamento quase orgânico e para elas a lógica algorítmica virou modelo de pensar o mundo. Ironicamente, é também a turma que começa a questionar o mundo “careta” e certinho que vem sendo pacientemente estruturado desde que a revolução industrial quebrou nossas vidas em horas e minutos e passou a nos avaliar em termos de performance e produção. É uma turma que busca “sentido” no trabalho do dia-a-dia, que quer desafios e novidades. Ao seu modo, quer um mundo mais… humano. Relacionamentos mais calorosos, traduzido em ambientes de trabalho onde, por exemplo, depois do expediente, se possa jogar sinuca, beber cerveja e dançar rock-and-roll.

Não é à toa que estudiosos do mundo do trabalho já colocam em pauta que as capacidades mais necessárias nos próximos anos serão os chamados “soft skills”, uma lista de qualidades que inclui liderança, boa comunicação verbal, atitude positiva, assertividade, poder de persuasão, capacidade de ensinar, trabalhar em equipe, criatividade.

Marco Piquini (*)

(*) Jornalista, com ampla vivência em comunicação corporativa, é consultor e palestrante. Contato:  piquini@piquini.com.br


A “Liquefação” da sua empresa”

Marco Piquini

PiquiniHá uma “guerra interna” rolando nas empresas entre os empregados mais velhos e os mais novos, que tem como terreno de disputa o avanço tecnológico e os novos valores trazidos à vida corporativa pela velocidade de informação. De um lado, a moçada que chega agora ao mercado de trabalho relaciona-se de forma tranquila com o computador. Sabem tudo, transitam pelos programas, usam várias interfaces de forma simultânea e falam uma língua que, para os mais velhos, parece coisa de grego analfabeto. Essa moçada tem posturas morais e de comportamento que podem soar agressivas aos que tem mais tempo de vida e mais tempo de casa. Estes, por sua vez, temem a velocidade do mundo digital e utilizam de forma limitada os recursos de hardware e software. Qualquer aplicativo novo aparece como uma ameaça ao status quo. Acham os mais novos superficiais – mas invejam sua audácia.

Ninguém morre nessa batalha, mas as “feridas” são visíveis: ausência de diálogo, julgamentos baseados em preconceitos, boicotes de lado a lado, falta de interação criativa. Ou seja, um ambiente onde a cooperação e a inovação tendem a ser limitados e a coisa piora diante da pressão por resultados. Frente a exigências que acham incompreensíveis, os mais velhos não sabem o que fazer ou se sentem sem energia para reagir. Já a “moçadinha”, que acha o atual modelo de trabalho banal, desinteressante e sem valor, livra-se da rotina o mais rápido possível e, se não identificarem algo de novo para fazer, perdem o estímulo de vez.

Para o sociólogo polonês Zygmunt Bauman, isso é fruto de um ambiente acelerado em que tudo muda rapidamente. É um mundo de incertezas. Nada é feito para durar, para ser “sólido”. “Quando falavam de progresso, nossos ancestrais se referiam à perspectiva de cada dia ser melhor do que o anterior. Hoje, progresso pode significar a constante ameaça de ser chutado para fora de um carro em aceleração”, comparou Bauman em entrevista à revista Istoé. Segundo ele, vivemos um estágio “líquido” de modernidade, porque os líquidos são incapazes de manter a mesma forma por muito tempo. “O impulso contínuo de transgredir, de substituir, de acelerar a circulação de mercadorias não dá ao fluxo uma oportunidade de abrandar, nem o tempo necessário para condensar e solidificar-se em formas estáveis, com uma maior expectativa de vida”.

Dentro desse ecossistema de “liquidez”, raras empresas conseguem se comunicar de forma construtiva com os mais velhos e os mais novos. E sem uma forma de diálogo comum entre todos a única maneira de tocar a coisa para frente é por meio da antiga e testada fórmula da recompensa e da punição. Trabalhou bem, muito bem; não entregou o que deveria entregar, tome pressão. Falar em “vestir a camisa” e em cooperação nesse ambiente confuso e tenso é algo que não faz muito sentido.

O que pode unir estas gerações é uma ideia básica comum a respeito do que é a empresa, dos valores que ela representa, do trabalho que realiza, do relacionamento que mantém com os clientes e o mundo. É preciso formatar esse “sonho” em uma narrativa clara. E essa ideia de empresa deve ser real e praticada no dia-a-dia, para que empregados de qualquer geração encontrem nela as coerências entre sua vida e seu trabalho. Ao se identificarem com a empresa, os mais velhos e os mais novos conseguirão construir as pontes do engajamento multigeracional.

Marco Piquini (*)

(*) Jornalista, com ampla vivência em comunicação corporativa, é consultor e palestrante. Contato:  piquini@piquini.com.br


O QUE SUSTENTA O SUCESSO PROFISSIONAL

Jamal Sobhi Azzam

Dr. Jamal S. AzzamCedo, na Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, conheci grandes ídolos e professores tradicionais. Todos, com enorme bagagem acadêmica e riqueza quase infinita de conhecimentos médicos.  Observando o que se passava fora da Nobre Casa de Arnaldo comecei a notar que alguns tinham muito sucesso financeiro e outros não.

Esse início da minha carreira foi no mínimo, reflexivo. Por que alguns atingiam o sucesso e outros não, se todos eram gênios da Medicina? Abrindo mais o leque, comecei a notar o mesmo para engenheiros, dentistas, advogados e até empreendedores. Afinal, o que faz alguns serem bem-sucedidos e outros permanecerem como locomotivas patinando nos trilhos?

Todos querem chegar ao topo do sucesso e vontade é o que não falta. Mas, entre vontade e realidade há um gap, o qual poucos conseguem transpor. Quais fatores envolvem esta jornada?

A própria definição de sucesso é polêmica, podendo ser interpretada conforme as recompensas do empreendedor, como diz a sequência de McLelland: independência, satisfação pessoal e lucro financeiro. O mesmo autor cita as necessidades motivadoras para que se alcance este sucesso: realização, relacionamento (parcerias) e poder (achievement, affiliation and power). O empreendedor precisa de motivação progressiva e constante para alcançar seu objetivo. O resultado da união de todos os fatores da literatura acadêmica e branca, junto com a experiência, podem gerar a “programação do GPS”…

Pensando nisso, resolvi compartilhar meu entendimento sobre os três pilares da base de sustentação do sucesso.

  • Capacidade técnica de agregar valor
  • Planejamento
  • Comprometimento irrestrito
Capacidade técnica de agregar valor

A doutrina do saber nos leva a crer que o conhecimento técnico é o suficiente para o sucesso. Saber tudo de Medicina ou Direito (e quaisquer outras formações), na lógica acadêmica clássica seria o canal direto para o topo do podium. Naturalmente, nada se faz sem o domínio amplo das técnicas básicas e avançadas de quaisquer setores, mas isso não é o suficiente. Dominar a teoria e prática da sua atividade leva a grande capacidade de agregar valor ao seu cliente.

O conceito de “proposta de valor” (value proposition) surgiu inicialmente em 1988 por Lanning e Michaels, definindo que “entrega de valor é uma afirmação clara e simples dos benefícios, tangíveis e intangíveis, que a empresa fornecerá, juntamente com o preço aproximado que irá cobrar de cada segmento de clientes, por esses benefícios“. Por mais definições que existam, até hoje o conceito exato de valor ainda é discutível, uma vez que diferentes consumidores enxergam o mesmo produto ou serviço de forma individualizada. Uma das vantagens competitivas de uma empresa é alcançar o maior número de consumidores efetivos, atingindo diferentes necessidades e desejos compatíveis com o poder de compra, fidelização e multiplicação. Portanto, agregar valor será sempre um desafio árduo e incessante.

Este é um fator importante, o qual atingido na sua plenitude será suficiente para preencher 33,33 % dos quesitos de sucesso profissional. Portanto, não basta ser ótimo técnico, pois criar e entregar valor é o kit básico, contudo, é necessário algo a mais…

Planejamento

Uma carreira precisa ser planejada para o sucesso. As diversas áreas da gestão são fundamentais e todas são utilizadas no dia a dia do profissional, até mesmo pelos que não tem noção de que as estão aplicando. Como ficar sem o marketing, planejamento estratégico, gestão de pessoas, contabilidade, finanças, direito, ética, logística, negociação, gestão de qualidade e etc?

O planejamento estratégico é um tema que surgiu nos meados dos anos 60 como a salvação das empresas. O mercado experimentou o surgimento de especialistas no tema. Mas, em 1994, Mintzberg já dizia “While certainly not dead, strategic planning has long since fallen from its pedestal. But even now, few people fully understand the reason: strategic planning is not strategic thinking.

A frase clássica atribuida a Benjamin Franklin continua viva e ativa: “If you fail to plan, you are planning to fail”. Várias ferramentas ajudam o planejamento, porém todas se iniciam da mesma forma: a vontade e ação para planejar. O óbvio desta colocação nem sempre é tão claro, pois muitos ainda seguem a triste filosofia do cantor Zeca Pagodinho “Deixa a vida me levar – Vida leva eu”…

Ferramentas como Business Plan, Canvas, Matriz SWOT, Matriz de Ansoff, Análise 360 graus, Matriz BCG, 5 Forças de Porter, Missão-Visão-Valores, Definição de Metas, PDCA e outras, ajudam, claro. Mas, você precisa aplicá-las a você mesmo, pessoa física. Um mundo novo poderá começar das respostas às perguntas que você deve fazer a si mesmo: “O que eu quero da minha vida profissional? Onde quero chegar? Quais os meios e o quanto estou disposto a isso?”.

A aplicação de ferramentas e a execução do planejamento de carreira serão responsáveis por mais 33,33% do seu sucesso.

Comprometimento Irrestrito

Aquilo que eu chamo de “sufixo do comprometimento” é a grande chave. No momento em que ele se transforma em irrestrito, ao mesmo tempo faz-se infinito, suplantando quaisquer barreiras e gerando a força motriz que avassala as dificuldades, pois estas sempre existirão. Não basta vencê-las, deve-se destruí-las.

Este terço do tripé começa com uma autoanálise íntima e sem constrangimentos. Pergunte a si como você é. Você tem a característica de adicionar esse sufixo à sua vida profissional? Seu momento financeiro, familiar, de relacionamentos, suas condições físicas, permitem? Como enxergar o infinito de esforço em cada atitude em prol da carreira?

Em recente literatura publicada em 2018, Vieira e Costa analisam as influências do poder não coercivo (NCP), comprometimento e qualidade da relação (RQ) no desempenho objetivo de um segmento específico de organizações. Sua análise demostrou que “Results suggest that commitment is the most important construct”, demonstrando a força do comprometimento pessoal no resultado final da performance das organizações. É possível que tal estudo possa ser transposto para a carreira individual, certamente potencializado e moldado de acordo com as características e objetivos pessoais e profissionais.

Não há dúvidas de que o comprometimento irrestrito é responsável por 33,33% do sucesso profissional.

Agrupando os três fatores que formam o tripé de sustentação para o sucesso profissional chegamos a:

  • Capacidade técnica de agregar valor: 33,33%
  • Planejamento: 33,33%
  • Comprometimento Irrestrito: 33,33%

Esta soma chega ao final com 99,99% de fatores para o sucesso profissional. Certamente o 0,01% não poderia faltar. Trata-se da sorte. Infelizmente não encontrei literatura científica para isso…

Dr. Jamal S. Azzam

 

Dr. Jamal Sobhi Azzam é médico otorrinolaringologista e palestrante.  Contato: jamal@clinicajamal.com.br

 

BIBLIOGRAFIA

McCLELLAND, D. C.; MANSFIELD, R. S.; SPENCER JR, L. M; SANTIAGO, J. The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in developing countries: Report. Boston: McBerand Company. 402 p, 1987.

MCCLELLAND, David C. Achieving society. Simon and Schuster, 1967.

EMERSON, Jed. The blended value proposition: Integrating social and financial returns. California management review, v. 45, n. 4, p. 35-51, 2003.

Lanning, M., & Michaels, E. (1988). A business is a value delivery system. McKinsey Staff Paper 41, July.

MINTZBERG, Henry et al. The fall and rise of strategic planning. Harvard business review, v. 72, n. 1, p. 107-114, 1994.

MATHERNE, Brett P. If you fail to plan, do you plan to fail?. The Academy of Management Executive, v. 18, n. 4, p. 156-157, 2004.

VIEIRA, Armando; COSTA, Carlos. The Influence of Power, Commitment, and Relationship Quality on Objective Performance. Revista Turismo & Desenvolvimento, v. 1, n. 27/28, p. 925-940, 2018.