Crônicas Corporativas, por Antonio Dadalti

PREFÁCIO – Antonio Dadalti é muito mais do que um ícone no mundo corporativo e em especial, no setor automotivo. Além de um grande amigo, Dadalti é daquelas pessoas agradáveis com quem um bate-papo de três horas passa tão rápido que parece ter levado apenas quinze minutos. Mentor nato, é um entre os grandes mestres com quem tive a honra de trabalhar. Seus ensinamentos corporativos são preciosos e algumas frases marcantes e inigualáveis certamente estarão presentes aqui. Suas Crônicas trazem valioso conteúdo nas linhas e – como é o espírito deste site – também nas entrelinhas. Dadalti detém a história de uma longa, brilhante e bem-sucedida carreira, um grande exemplo. Aos leitores do Portal, o privilégio de ler e refletir sobre o que o Dadalti nos ensina.

Orlando Merluzzi

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Capítulo 14

O alvo da empresa é chegar a liderança, mas por quanto tempo ficará lá?

“Conquistar a liderança é em principio uma operação de guerra”

Qualquer corporação estruturada e competitiva deve ter entre seus objetivos a busca pela liderança em pelo menos um dos setores ou segmentos no qual possui maior vocação e competência, já que o valor da empresa depende muito da sua posição no ranking perante os competidores e o mercado. A empresa da marca líder tende a ser mais valiosa do que seus concorrentes. Nos segmentos de bens de consumo ou de serviços a busca pela liderança é meta permanente das marcas que disputam o mercado e o consumidor é também atraído pelos produtos ou serviços que ocupam os primeiros lugares em imagem e reconhecimento de qualidade.

Conquistar a liderança é em principio uma operação de guerra, pois existe um concorrente naquele lugar que precisa ser removido. A ação vai consumir muitos recursos, certamente demandará tempo e será um jogo de acertos e erros, onde quem está invadindo o território está também disposto a enfrentar os riscos, pois nada tem a perder. Se acertar mais do que errar, terá sucesso. Como numa guerra, a ocupação de uma posição inimiga exigirá do contingente que ataca um bom plano de combate, mas precisará também de ousadia e coragem e como tudo na vida, alguma sorte. Um grupo de desembarque que tem a missão de conquistar uma cabeça de praia sabe que entrará na luta em posição de desvantagem e perderá muitos homens e equipamentos nessa ação. Por isso, dimensiona suas forças três vezes maior que a do inimigo e assim, mesmo que perca dois terços de seu contingente e grande parte dos recursos, terá alta probabilidade de vitória. Se o objetivo for alcançado terá valido a pena, já que a partir dessa nova posição poderá continuar conquistando novos territórios. Nos negócios, a dinâmica é a mesma. É preciso ter um bom plano estratégico, foco nos pontos que precisam ser conquistados e recursos abundantes para não ficar sem munição no meio do conflito, pois o concorrente não vai ceder a posição facilmente. Se entrar na briga será para ganhar e se perder, desista desse alvo pelos próximos anos.

Ao conquistar a nova posição será necessário continuar investindo pesado em desenvolvimento de produtos, inteligência de mercado e comunicação estratégica para consolidar a marca nesse novo patamar. Precisará contar com uma equipe competente e preparada para sustentar a posição e aguentar o contra-ataque da marca perdedora, que tentará recuperar nos próximos dois ou três anos a antiga posição. Se nesse período ela não conseguir ter sucesso vai se acomodar no segundo lugar, já que o alto custo de manter essa guerra de mercado irá motivar a área financeira intervir e aconselhar a diretoria comercial em aceitar sua nova posição no mercado. O líder está sempre exposto a todas as marcas concorrentes, que permanentemente estudam seus pontos fracos, escolhem onde são melhores e podem oferecer algo que ele não tem ou negligenciou com o passar do tempo.

A liderança por muitos anos geralmente torna uma empresa ineficiente, soberba, lenta e o sentimento de invencibilidade a faz baixar a guarda e esquecer os princípios que a levaram para aquela posição, anos atrás.

O turnover regular de pessoal e as trocas de comando na corporação, vão aos poucos apagando a história e a lembrança das boas práticas junto ao mercado, quando ela lutava para derrubar o líder. A equipe hoje existente provavelmente entrou na organização com a empresa liderando o mercado e não tem a menor ideia do esforço que seus antecessores fizeram para chegar ali.

Quem não passou fome não valoriza a mesa farta e acha que ela sempre foi assim.

Pai rico, filho nobre, neto pobre. O adágio conhecido na evolução das fortunas pessoais aplica-se também na trajetória da liderança de grande parte das marcas que alcançam essa posição no mercado, ressalvadas as exceções por competência e governança. Num ciclo médio de 15 a 25 anos, parte das corporações que alcançam o topo do ranking entram em declínio, dando espaço para seus concorrentes crescerem. Sem uma profunda mudança estrutural e operacional da empresa é improvável que essa trajetória de queda possa ser revertida. Apesar de todos perceberem que o caminho que estão trilhando vai levá-los para um abismo, provocando um suicídio coletivo, a empresa não tem força nem expertise para mudar essa rota.

Depois de duas décadas na liderança a organização “esqueceu” como agir em situação adversa, seu longo domínio do mercado anestesiou sua sensibilidade e capacidade de reação diante da mudança de comportamento do consumidor que até ontem lhe era fiel, mas agora, seduzido pelo concorrente mudou de opinião e resolveu experimentar o “novo”.

Numa corporação com essas características não há muito o que fazer, pois não existe um comando para dar um restart na organização e restaurar o antigo comportamento que no passado fez com que ela conquistasse a liderança do mercado. A equipe atual provavelmente não tem a sensibilidade necessária e tentará compensar a ineficiência e desconhecimento da história com a redução de preços ou concessão de vantagens ao consumidor, tentando com medidas paliativas impedir a contínua queda das vendas sem entender porque isso está acontecendo. Tentará combater a febre com antitérmicos sem diagnosticar a doença que continuará se agravando. Esse procedimento tóxico irá viciar os consumidores (e até distribuidores), que só se manterão na marca por conta dessa dependência, exigindo doses cada vez maiores, o que levará ao esgotamento financeiro do canal de distribuição e da própria empresa. Essa é uma situação insustentável por um período longo e no momento que a “droga” for interrompida, a abstinência provocará o agravamento da queda nas vendas e, provavelmente, a perda da liderança por muitos anos será a consequência, se não perder também o segundo lugar.

As organizações que são exceção a essa regra, são as que valorizam sua história e permanentemente reciclam as novas equipes, mostrando os valores da marca e a trajetória dela ao longo do tempo, bem como os fundamentos que a levaram ao topo do ranking e a sustentam lá.

Quem esquece o caminho que percorreu não saberá como voltar.

A.D.

Nota: Esse capítulo está também repetido na ordem sequencial e aqui começam as “Crônicas Corporativas” de Antônio Dadalti

Crônicas Corporativas, por Antônio Dadalti

INTRODUÇÃO

O primeiro contato (ANOS 60)

Entrei no mundo corporativo em 1960 quando fui admitido na Willys Overland do Brasil, na área Steel Control. A nomenclatura em Inglês nas divisões internas de empresas multinacionais, que parece no primeiro contato algo esnobe, entendi mais tarde que era necessária para que fosse possível uma integração das organizações que atuam nos diversos países onde a empresa está sediada.

Na época, trabalhar na indústria automobilística que acabava de se instalar no país, era quase um sonho para quem, como eu, tinha começado a vida profissional aos 16 anos como Office Boy em empresa nacional de pequeno porte.

Esse novo mundo oferecia condução gratuita, restaurantes de excelente qualidade, salário superior aos praticados no mercado, seguro saúde, instalações de trabalho desenvolvidas por arquitetos, treinamento técnico e aprendizado de línguas. Embora esse padrão fosse usual na matriz (EUA), aqui no Brasil essas condições eram inexistentes nas empresas nacionais.

As grandes corporações trouxeram para o Brasil um novo ambiente organizacional, respeito às leis trabalhistas, segurança para os empregados e isso mudou a cultura e o comprometimento do empregado para com a empresa. Tínhamos objetivos a alcançar e prêmios para o sucesso, além disso, passamos a conhecer nosso plano de carreira. Foi meu primeiro contato com o sistema de “pay for performance” – faça seu trabalho perfeito e receberá recompensas, faça mal feito e ponha em risco seu emprego. O futuro estava em nossas mãos e quem tinha performance crescia na empresa, entramos num mundo onde a eficiência e o talento pesavam mais do que seu QI (quem indicou).

As multinacionais influenciaram ao longo do tempo as empresas nacionais, que passaram a adotar o mesmo procedimento em suas organizações e assim atrair os talentos que estavam se concentrando nas empresas estrangeiras.

Essa foi a época romântica da indústria automobilística, ícone das grandes corporações, que como luxuosos transatlânticos do primeiro mundo atracaram há 60 anos nos portos do Brasil, país que na época pertencia a categoria de 3º mundo, um contraste de culturas e recursos onde todos os profissionais existentes no mercado queriam ter acesso e disputavam “a faca”, um lugar no convés.

Foi um tempo de deslumbramento onde conhecíamos muito pouco sobre essas organizações e a avaliação era somente com base no que era visível. Os diversos níveis executivos eram majoritariamente ocupados por profissionais da matriz que vinham para o Brasil para preparar a empresa e treinar os futuros executivos nativos. Por conta disso, nos anos seguintes foram se modificando e uma geração de executivos nacionais passou a ser majoritária na organização, reservando posições como CEO, CFO e algumas outras C-suites especificas ou estratégicas para os profissionais da casa matriz.

Nos próximos capítulos vamos mergulhar nesse mundo e entender como ele funciona.

Capítulo 1

Conhecendo a organização corporativa

As organizações tinham uma quantidade enorme de pessoas trabalhando em cada setor, pois estávamos numa era anterior aos PCs e poucas atividades, como folha de pagamentos e listas de preços de peças e veículos, utilizavam um computador central que ocupava um espaço de 100m² e tinha uma capacidade operacional menor que um celular atual, mas para mim era uma maravilha tecnológica.

Aquela enorme estrutura operacional inchava cada vez mais, já que naquela época nessas grandes empresas se utilizava um organograma piramidal, herdado das organizações militares, com diretores, gerentes, supervisores, chefes de setor e finalmente quem trabalhava, os funcionários, que no final eram os que pegavam no pesado. Claro que ninguém queria ficar a vida toda como “soldado”, sendo mandado por todos e recebendo o menor salário, daí a pressão dos funcionários e chefes para criar novos departamentos que teriam mais gerentes, supervisores, chefes, etc. e assim, de tempos em tempos, todos se acomodavam nessa organização em permanente expansão.

Bons tempos esses com demanda crescente, pouca oferta de produto, quase nenhuma concorrência, preços altos e margens absurdas. As matrizes no exterior satisfeitas deixavam a administração local dessas multinacionais tomar as decisões, pois davam lucro alto e tinham margens inimagináveis nos seus países de origem.

Nesses anos de bonança as empresas cresceram e se tornaram grandes paquidermes, lentos, burocráticos, grandes consumidores de recursos e foram se verticalizando cada vez mais, a ponto de uma fábrica como a Volkswagen ter vários restaurantes internos, de diversos níveis para atender executivos, mensalistas e horistas. Montou uma padaria que produzia 100.000 pães franceses por dia, para dar conta das diversas turmas que tomavam café da manhã, almoçavam e jantavam na empresa. Nos cruzamentos internos montou torres para acomodar guardas de transito, semáforos para controlar os cruzamentos e mais de 30 ônibus internos para deslocamento do pessoal. Uma verdadeira cidade que também fabricava carros.

Tudo era feito pelas empresas, praticamente nada era terceirizado. Os departamentos de treinamento eram verdadeiras escolas, onde os operários de baixa formação cultural frequentavam aulas de alfabetização, cursos de contadores para o pessoal da contabilidade, aulas de idiomas para quem precisasse se comunicar no idioma do patrão. Claro que o Brasil não tinha gente preparada para atuar em empresas desse porte com exigências de primeiro mundo, então, esse foi o jeito de começar, mas isso trouxe consequências para essas organizações que mais tarde tiveram que enfrentar grandes problemas para se livrar desse inchaço, pois nesse interim os sindicatos se fortaleceram com esse enorme contingente de empregados e dificultaram muito essas empresas para se livrarem dessa gordura, quando foi necessário.

Também vamos falar disso mais adiante.

Capítulo 2

Características dessas organizações

A impessoalidade é a característica marcante desse sistema organizacional, onde a sobrevivência de cada executivo depende da eficácia da sua gestão e da sua capacidade de formar e liderar equipes competentes e leais a ele primeiro, depois à empresa. O culto da personalidade é um forte ingrediente para a formação dos grandes líderes, que dependem do desenvolvimento de intenso network com seus pares e com os superiores hierárquicos. Só com suporte pesado desses aliados é que poderá se aventurar em campos minados que outros não querem pisar primeiro. O crescimento de um executivo nessas grandes organizações está associado aos riscos que ele está disposto correr. O sucesso nessas condições perigosas trás o reconhecimento e o apoio para seus planos de crescimento na empresa.

Da mesma forma se você errar mais do que acertar, certamente cairá em descrédito e perderá todo apoio e sua carreira está liquidada. Nesse mundo não há compreensão nem tapinha nas costas, o que existe é a cobrança do alcance do objetivo estabelecido pela organização. Uma máxima conhecida nessas organizações é:

se você cumprir o seu objetivo não precisa explicar nada, mas se não cumprir, não adianta explicar.

Por essa razão executivos medíocres, com medo de correr riscos e perder o emprego não se aventuram nesses campos perigosos e passam a vida escondidos nos cantos escuros dessas corporações, que são tão grandes que te esquecem lá. Mantém o emprego, mas não progridem. É a escolha que a maioria faz, por isso no máximo 10% dos executivos numa organização de grande porte são “promovíveis” e têm um plano de carreira exitoso.

Um executivo amigo definiu essa situação assim; “se você não falar alto, não fizer barulho quando anda e não bater portas, você passará 30 anos numa dessas empresas e ninguém perceberá que você esteve lá até ser chamado no RH para assinar sua aposentadoria”. Mas estranhamente são esses personagens que mais reclamam da empresa, dos seus chefes que não valorizam suas qualidades e consideram que seus colegas são promovidos porque são “puxa saco” do chefe. Na verdade, são promovidos porque trabalham sem olhar para o relógio, estão à disposição da empresa nos finais de semana e mesmo nas suas férias e não escolhem tarefas para executar.

Na época da distribuição dos bônus anuais certamente os mais eficientes e focados terão maior reconhecimento, pois sempre produzem mais do que a maioria e contribuem fortemente para o crescimento da empresa. Isso com certeza melhora também os bônus de seus superiores. O reconhecimento é sempre uma troca, você dá o máximo, recebe muito e se apenas fizer o que acha ser sua “obrigação” recebe proporcionalmente por isso, ou seja, pouco ou nada, pois a obrigação já foi compensada pelo salário. O bônus é para quem excede.

Se o seu bônus foi ruim, saiba que isso não se deve ao fato do seu chefe ser um fdp, mas sim porque você está mal na organização. Comece a procurar um emprego, você está na marca do pênalti. Quando for para outra empresa procure mudar de comportamento ou vai perder sua segunda chance. Dificilmente as grandes organizações dão a terceira chance para executivos com essa característica.

Mais adiante vamos falar sobre como estabelecer network eficaz nas organizações.

Capítulo 3

Reduzindo o peso das organizações (anos 80/90)

Passado o efeito do milagre brasileiro que durante 20 anos foi plataforma política dos governos militares, o Brasil do “ame ou deixe-o” caiu na real e percebeu que não tinha estrutura para enfrentar qualquer tipo de crise, por mais longínqua que viesse acontecer. A inflação alta que provocava constantes trocas de moedas (Cruzeiro, Cruzeiro Novo, Cruzado), reservas cambiais a zero e uma infinidade de planos econômicos heterodoxos implantados para tentar vencer a inflação – todos fracassados até a chegada do Plano Real – geraram uma enorme turbulência da economia o que provocou o enfraquecimento de muitas organizações empresariais. Mesmo assim, algumas grandes corporações sobreviveram porque tinham recursos e tomaram medidas duras de enxugamento de suas estruturas, aplicando programas de reengenharia organizacional, modernização de sistemas, terceirizações, etc., mas isso provocou uma desorganização operacional nesses gigantes sobreviventes.

Grandes corporações quando estabelecem programas de redução de tamanho têm enormes dificuldades com essa tarefa. Como geralmente são empresas sem a voz do dono, nem o CEO ou o CFO possuem forças para definir onde deve ser efetuada a redução mais pesada. Eles têm o poder de cortar programas, cancelar projetos, retardar investimentos, mas se precisam reduzir 20% da folha de pagamento não conseguem apontar quais divisões devem reduzir seus quadros, mais do que outras que precisam preservá-los. Os diretores de cada área defendem suas divisões evitando enfraquece-las demais, a ponto de não mais justificar sua existência ameaçando assim a sua própria posição na empresa. Quando as vendas caem, os estoques estão cheios e os investimentos são cortados, faz sentido reduzir a força de trabalho nas áreas de manufatura, compras, engenharia, etc., mas não tem senso aplicar a mesma regra para as áreas de vendas, marketing, pós-venda e serviços financeiros, que precisam ir ao mercado para vender, buscar e administrar recursos para a empresa. Mas a realidade é que o corte de pessoal é linear. Essa é a regra, claro sempre há exceções. A ordem vem de RH para os Diretores e Gerentes, cortem 20% do pessoal e dessa forma vai tudo para o “mesmo saco”, mantendo a empresa flácida, pois não expeliu toda a gordura e ainda por cima enfraqueceu a musculatura que precisava para continuar na luta. Isso leva tempo para corrigir.

Esse é o momento certo para os newcomers entrarem. Pegam a concorrência de ressaca e montam uma organização leve, mas com a musculatura bem distribuída e se apresentam prestando mais atenção no consumidor, trazendo um pensamento atualizado, com capacidade de reação e tomada de decisão com a rapidez exigida pelo mercado. Geralmente os newcomers tem mais liberdade para agir sem consultar a matriz, o que é muito difícil para as organizações mais pesadas e tomam medidas rápidas que conquistam o consumidor. No mercado de caminhões a Volkswagen Caminhões foi o exemplo típico que ocorreu nos anos 80 na parte aguda da crise, iniciando suas vendas em 1981 e alcançando a liderança do mercado em 2003. No de automóveis a Hyundai é o caso mais marcante, saindo de uma rejeição à produtos asiáticos para entrar no TOP 5 do mercado em 16 anos de Brasil.

A sequência de crises dos últimos 35 anos, incluindo a atual, mostraram que essas organizações precisam mudar e se regionalizar, eliminando o conceito de: “o que é bom para a casa matriz é bom para qualquer empresa dela que estiver instalada em qualquer parte do mundo”. Cada lugar tem suas próprias características e o enfrentamento as condições regionais deve ser tailor-made para cada local.

Capítulo 4

Recomendações para a boa convivência nas grandes corporações.

Levei muitos anos para entender como funcionam as organizações multinacionais e tenho algumas recomendações para os executivos novos que chegam nesse mundo.

A primeira providência é saber quem realmente tem o poder no departamento onde você está. Nem sempre é o diretor ou o gerente e pode ser o funcionário mais antigo ou o mais técnico, ou ainda o mais carismático. Eles atuam como alter ego do chefe, dando-lhe o suporte que precisa para gerenciar aquela divisão. Por essa razão você precisa se aproximar desses prepostos informais e incluí-los na sua network. Você aprenderá muito com eles e precisará deles quando tiver que aprovar um programa ou implantar um novo procedimento, ou ainda quando precisar de reforço para conseguir que outros departamentos atendam suas necessidades. Certamente eles conhecem os colegas que têm o poder no outro departamento e muitas vezes essa via é mais eficaz do que acionar o seu chefe para atuar no andar de cima.

Quando você é novo numa organização uma regra de ouro é ouvir muito e falar pouco. Não subestime ninguém, você ainda não conhece a força de cada um na empresa. Não embarque em conversas de assuntos que você não domina ou que contenham críticas a pessoas que você ainda mal conhece e afaste-se desses grupos geralmente compostos por funcionários mais antigos que não progridem na empresa. Como numa escola, se você quiser ser bom aluno sente na primeira fileira. A turma do “fundão” é ótima, divertida e simpática e por isso exercem grande influência no grupo, mas eles não aprendem nada e não progridem.

Estabeleça um relacionamento profissional com seus pares na empresa. Eles não são seus amigos, apenas colegas de trabalho. Com o passar do tempo você encontrará entre eles alguns que poderão ser classificados como amigos, mas só o tempo lhe mostrará isso. Não coloque todo mundo, principalmente seu chefe, na sua página de amigos do Facebook e não abra sua intimidade com pessoas que você mal conhece, pois isso pode ser um boomerang e se voltar contra você. De qualquer forma, nunca coloque em redes sociais assuntos da sua empresa se não estiver autorizado a fazer isso pelo seu superior ou ainda temas de viés político. Empresas não tomam partido em assuntos de política. Lembre-se que ao entrar numa grande organização você tem planos de crescimento e se isso vier acontecer, essas pessoas que você precipitadamente colocou na sua lista de “camaradas”, poderão estar sob suas ordens amanhã e nesse momento estabelecer a hierarquia ficará complicado.

Nas festas da empresa afaste-se de bebidas alcoólicas, pois depois do terceiro copo você estará falando coisas que jamais imaginou comentar e mostrando a sua versão sem censura. É aí que conhecemos as pessoas realmente. Você pode achar engraçado o tamanho do nariz do seu chefe, ou pior, da sua chefe e no dia seguinte não lembrar de nada. Pode ter certeza, você estará na marca do pênalti daí em diante. Eu conheci nas festas de final de ano ou em eventos de convenções, executivos que com alguns goles liberavam uma segunda personalidade e se tornavam inconvenientes com suas colegas, outros se tornavam agressivos e arrumavam confusões. Isso pode parecer engraçado quando acontece fora da empresa e geralmente vira piada, mas dentro do ambiente de trabalho isso tem consequências irremediáveis para a carreira do profissional. Pai afasta de mim esse cálice.

Com essas pequenas atenções você terá mais chance de sucesso, pois a maioria não segue essa cartilha.

Capítulo 5

Não tenha pressa de crescer na organização, isso acontecerá naturalmente

Conheci muitos jovens executivos que chegaram na organização bem preparados, com pós-graduação e mestrado, mas com pouca ou nenhuma experiência prática nas atividades que escolheram. A boa formação acadêmica foi o diferencial para a contratação, pois as grandes organizações pensam a longo prazo e sabem que dentro de alguns anos muitos executivos de seus quadros atuais atingirão a idade de desligamento e os “recrutas” precisarão ser treinados para substituí-los quando a hora chegar. Não há hipótese de ocupar um cargo de comando, quem não tenha sido preparado para isso. Como as universidades preparam os futuros executivos apenas com conhecimentos teóricos é preciso treiná-los para comandar equipes e isso leva tempo. Além do mais, o prazo para isso acontecer depende do talento de cada um e da oportunidade de existir a vaga disponível.

As grandes corporações têm planos de carreira para a maioria das funções e isso é que garante uma transição tranquila na renovação da organização, quando os atuais ocupantes das funções de comando se desligam da empresa ou se aposentam. É preciso que nesse momento crítico exista alguém preparado para dar sequência as atividades com o menor trauma possível no relacionamento com a equipe, com outros departamentos, fornecedores, concessionários e prestadores de serviço.

As trocas de pessoas em posições chaves na empresa geram desconforto e desconfiança. A comunidade que mantem relação com aquele executivo que está saindo conhece seu caráter, sua capacidade profissional, seu jeito de comandar, suas preferências, seu modo de julgar o que é certo ou errado, suas reações e já aprenderam conviver com suas fortalezas e fraquezas, sejam características boas ou ruins. O novo executivo que vier ocupar a função é uma incógnita, principalmente se o profissional for contratado no mercado, por isso, a preferência é para utilizar pessoal da casa, treinado nos hábitos da empresa e conhecido de todos. É nessa hora que os executivos que estão em treinamento têm sua chance de crescer na empresa.

Mas a paciência não é uma virtude fácil de encontrar nos jovens, principalmente os mais talentosos e bem preparados. Além disso, muitas vezes existe uma vaga para vários talentos e caberá ao diretor da área escolher o mais adequado para aquela função e isso vai deixar os que não foram escolhidos descontentes. Já vi grandes talentos deixarem a empresa nessas ocasiões por se considerarem preteridos e não conterem a ansiedade de crescer rapidamente na organização. Eles se espelham em ícones, executivos jovens que ocupam o topo do ranking das grandes empresas, sem se atentar que esses casos são exceções e não a regra corporativa.

Tive a sorte de começar minha vida profissional em atividades internas na área de fabricação e ocupar quase todos os cargos executivos das áreas de produção, gerência do abastecimento da linha de montagem, controles de estamparia e fundição, logística interna, controle de produção, distribuição de veículos, planejamento de marketing, operações de vendas, diretoria de vendas, pós-venda e marketing e encerrei o ciclo como vice-presidente comercial. Isso tudo levou mais de 30 anos, demandando paciência e Lexotan para controlar a ansiedade. Hoje, transmito meus conhecimentos corporativos em conselhos e assessoria.

Não acho que esse caminho sirva como único exemplo, pois não planejei o curso e apenas fui seguindo a corrente. Com sorte não enrosquei em nenhuma curva do rio, mas essa trajetória mostra que se você for determinado e focado no seu objetivo poderá encontrar um porto seguro, não importa quanto tempo isso leve.

Capítulo 6

“Decifras o teu chefe ou ele te devora”

Como no desafio lançado pela Esfinge ao povo de Tebas, que somente deixaria de aniquilá-los se solucionassem um enigma que havia criado e sentenciou – decifra-me ou te devoro – você precisa decifrar o seu chefe, conhecer suas virtudes e fraquezas, descobrir onde ele é forte e o que você pode aprender com ele, onde ele tem deficiências e em que você pode ajudá-lo. Não espere que ele lhe confidencie tais deficiências. Você precisa conhecê-las observando-o no dia a dia e, na medida que cresce a confiança que ele deposita em você, proponha soluções para cobrir aqueles pontos fracos.

Entretanto, não faça como Édipo que, orgulhoso e arrogante, contou para o povo que tinha solucionado o enigma e a Esfinge humilhada se suicidou lançando-se num precipício. Ninguém gosta de ver suas limitações expostas, por isso, sempre que você tiver uma proposta que inove ou conflite com a do seu chefe, apresente-a primeiramente só para ele e o convença a patrociná-la, assim, se ele aceitar esse novo caminho o mérito da mudança, perante o povo, será dele. Nessa hora você ganhou um aliado poderoso para seu crescimento profissional, afinal ele sabe que a ideia é sua. Diferentemente de Édipo, você não quer como prêmio o reino de Tebas, nem pretende a mão da rainha, que por acaso é sua mãe. Sua intenção é ver seu projeto abraçado pela empresa. Esqueça veleidades de ser reconhecido – pelo povo – como autor da ideia e pense no bônus que você vai receber e no seu crescimento profissional. Além disso, lembre-se que você tem muito a aprender com seu chefe e certamente ele vai lhe retribuir ensinando o caminho das pedras para galgar postos mais altos.

“Numa grande organização, quem tem esse mapa tem o poder”.

Ao longo da minha vida profissional em grandes corporações multinacionais convivi com muitos chefes nos diversos níveis organizacionais que ocupei. Com todos aprendi alguma coisa, com alguns mais e com outros menos, mas a soma do conhecimento que adquiri com eles pavimentou minha trajetória na indústria. Como regra sempre joguei limpo e aberto com todos e procurei entender as razões das decisões que tomavam antes de colocar minha posição pessoal sobre o assunto. Se eu não concordava com o caminho decidido por eles, dava minha opinião sobre o tema e propunha caminhos alternativos, mas nas vezes que minhas propostas foram vencidas, não me abalei com isso.

No mundo corporativo muitos eventos interferem nas decisões e precisamos estar abertos para isso. Nessas ocasiões, quando uma decisão é tomada e você inicialmente não concordou, é preciso abraçá-la e a partir daí, torcer para dar certo. Jamais diga eu não apoio essa linha de ação depois da decisão tomada, ou pior, se der errado nunca diga “eu falei que isso não daria certo”. Se você não tem estômago para engolir esses sapos, peça a sua transferência ou demissão, mas não estrague sua carreira profissional com o rótulo de reacionário, pois essa mácula vai te acompanhar para onde você for e ninguém quer um profissional com esse tipo de comportamento.

É de um chefe que tive no início da minha carreira, a seguinte profecia:

“Você vai engolir muitos sapos na sua vida profissional, mas com o tempo você se acostuma. É só cortar as unhas do sapo que ele desce direto e sem dor”.

Trabalhei com executivos inteligentes e com grande capacidade de liderança, com os quais aprendi muito, mas também, conheci outros que usavam arrogância e grosseria para esconder sua incompetência ou covardia para assumir riscos e enfrentar consequências. Outros que, embora inteligentes, eram inseguros e precisavam ter o Ego permanentemente massageado, com medo de serem ofuscados pelos seus pares ou subordinados. Um deles chegava a medir o tamanho das fotos que seus subordinados apareciam nas revistas e jornais quando davam entrevistas, para conferir se eram maiores que as dele e se isso tivesse ocorrido, era conflito na certa.

Temos que considerar que trabalhamos com seres humanos que possuem virtudes e defeitos como todos nós, portanto, a boa convivência é imprescindível, mas exige paciência e sabedoria para conquistá-la, porque precisamos decifrar os nossos chefes antes que eles nos devorem. É uma questão de sobrevivência.

Capítulo 7

Em organizações multinacionais aprenda a conviver com dois chefes

… e a vender o seu peixe

Estabelecer uma relação de entendimento e boa convivência com um diretor já é um trabalho delicado. Então, imagine o desafio que é para fazer isso com dois diretores, sendo ambos seus chefes. Se você pretende ser um executivo de primeiro escalão em empresa multinacional é muito provável que enfrentará essa situação ao menos uma vez, pois quase todas organizações adotam a estrutura matricial em seus organogramas, onde os executivos nacionais têm uma “relação bilateral de subordinação”, reportando a um superior hierárquico no Brasil para as atividades operacionais e a um diretor internacional sediado na matriz da empresa no exterior, quanto aos assuntos estratégicos padronizados para todas as filiais da corporação.

Dessa forma, ao apresentar novos projetos, propostas organizacionais, planos orçamentários (budget), políticas comerciais, etc., prepare-se bem para “vender o seu peixe” em pelo menos dois idiomas, pois os argumentos precisarão ser muito sólidos e comunicá-los bem faz parte do processo. É preciso atender os interesses da administração local e agradar o comando da matriz. Se você não “engraxar essa engrenagem” o seu projeto não vai emplacar. Considere sempre os ambientes onde sua proposta será avaliada e quais as características dos executivos que irão analisá-la. Se a sua matriz fica na Alemanha, por exemplo, você precisa levar em conta o momento econômico e as condições de mercado que acontecem lá, naquele momento. Se estiverem em recessão econômica e com mercado retraído, não leve projetos de investimentos em novos produtos ou aumento de pessoal porque o Brasil, ao contrário da Alemanha, está vivendo um boom de mercado. Isso não vai sensibilizar ninguém, pois os executivos “de lá” estão influenciados pelo mau momento que vivem e provavelmente cortando despesas globais. Se você alegar que tem os recursos aqui no Brasil para o projeto e só precisa da autorização dele, aí é que não vai obtê-la mesmo e os recursos serão contingenciados para socorrer a casa matriz. Lembre-se que se trata da mesma empresa e da forma que você pede socorro quando não tem caixa, deverá enviar suas sobras quando a situação é inversa.

Nesse tipo de organização é preciso evitar tomar partido e ter a habilidade de costurar interesses que atendam ambas as partes. Nunca faça comentários sobre qualquer um deles e não aceite provocações para inconfidências deste ou daquele diretor. Conheça as especialidades desses profissionais e se um for mais técnico e o outro mais financeiro, avalie qual o ponto focal do seu projeto e busque primeiro apoio daquele que mais se identifica com a sua proposta, sempre com o cuidado de não causar melindres no relacionamento com ambos. Você precisa facilitar a aproximação de seus chefes e estimular o bom convívio entre eles. Na maioria das vezes eles não se conhecem pessoalmente e por isso você é parte importante nesse triangulo e tem a missão de manter pacificada essa relação de egos. Aproveite as visitas que a Diretoria da Matriz faz regularmente ao Brasil para um jantar a três. Boa comida e bom vinho selam amizades duradouras e com um bom relacionamento entre eles, sua vida ficará bem mais fácil e seus projetos vão decolar. Um curso de diplomata para você é altamente desejável.

De qualquer forma é sempre muito difícil explicar para um executivo estrangeiro porque o mercado brasileiro tem um comportamento tão estranho se comparado aos do EUA ou da Europa, onde a maioria das matrizes estão sediadas.

Anos de alta demanda seguidos por períodos de grandes quedas nas vendas; crédito fácil hoje com muita restrição de financiamentos amanhã; Real valorizado abrindo espaço para importações e bloqueando exportações, mudando rapidamente para uma moeda desvalorizada dificultando as importações e abrindo oportunidades para exportação. Se nem nós conseguimos acompanhar a velocidade com que isso acontece, como esperar que eles nos entendam? Em casos como esses o seu diretor no Brasil vai entender seus argumentos, afinal ele vive aqui e acompanha os acontecimentos, mas certamente lhe dirá:

– agora liga para o seu chefe lá fora e explica isso para ele, vamos ver se ele também vai entender.

Fazer o que, você é o terceiro ponto que une o triangulo e sua tarefa é mantê-lo fechado. Boa sorte e bons negócios…

Capítulo 8

Visita de diretores da matriz? Preparem seus “Presentations”!

Tão certo como o Verão que chega trazendo para nós o sol e as praias cheias nos primeiros meses do ano, nossos chefes, geralmente oriundos de países que estão entre o Trópico de Câncer e o Círculo Polar Ártico, costumam marcar esse período para visitar suas empresas no Brasil. Convenhamos, não existe melhor opção para eles. Afastam-se de um inverno pesado para passar alguns dias num país tropical, mas faz todo o sentido, pois o ano está começando e é necessário traçar os planos para os próximos 12 meses, bem como conferir como foi o enceramento do ano anterior. O fato de nesse período termos as festividades do Carnaval é apenas uma coincidência, nada mais do que isso.

Bem, não tem jeito, eles estão chegando e isso é sinal de encrenca, pois precisamos preparar os famigerados “Presentations”, tão conhecidos pelos executivos das empresas multinacionais. Com eles, mostrar os resultados alcançados versus os objetivos compromissados, o status dos programas em andamento, os investimentos necessários para os próximos anos, nossos ganhos, nossas perdas, enfim, nada que eles já não saibam e que não tenha sido informado nos relatórios periódicos que enviamos, mas nesse momento tête-à-tête é a hora de recebermos os aplausos pelo sucesso ou “ajoelharmos no milho” pelo fracasso. Trata-se de um procedimento característico de países com grande poder financeiro e tecnológico, que dominaram ou que ainda dominam o mundo.

Os “Presentations” são, com algumas exceções, relatórios do tipo “só me conte coisas boas”, pois geralmente são dirigidos para esse fim por quem os elabora, escondendo ou minimizando tanto quanto possível as coisas negativas, aquilo que deu errado e objetivos não cumpridos, maximizando o que deu certo e aumentando a importância de coisas que muitas vezes não são tão importantes. Nessas apresentações não existem mentiras, mas apenas uma visão otimista do autor no que é positivo e um “esquecimento” do que é negativo. Engana-se quem pensa que os ouvintes, nossos chefes, não saibam disso, pois eles também fazem relatórios semelhantes para seus chefes e utilizam a mesma técnica.

Essas apresentações não são usadas para tomada de decisões, mas apenas para relatos dos acontecimentos ou confirmação do que já foi anteriormente ajustado com eles. As reuniões periódicas com os visitantes não são fóruns adequados para discussões de temas novos ou polêmicos. Se questionarem em público os dados apresentados colocarão em cheque a administração local e também sua própria competência em administrar as atividades da empresa fora do seu país. Caso isso venha acontecer, precisarão tomar atitudes e decisões que não interessam a ninguém, já que nas grandes corporações os pecados geralmente são coletivos, não ficando restritos a um departamento ou a um executivo.

Crucificar o executivo que errou é como apertar o botão do colete explosivo de um suicida que vai detonar junto, muita gente na explosão.

O mais comum é ajustar essas dúvidas numa conversa paralela, mais tarde, sobre temas que foram “esquecidos” ou “equivocados” na apresentação. Mas cuidado, sempre pode ter no grupo aquele executivo novo – e todos sabem como chefe novo gosta de aparecer – que ainda não conhece o ritual dos veteranos e pode questionar algum tema indigesto em público. Tenha sempre uma resposta pronta para esses casos, como por exemplo: “por uma falha nossa deixamos de incluir esse assunto, mas nos próximos dias enviaremos o material completo a todos“. Ele ficará satisfeito, o tempo vai passar, o pessoal volta para casa e o tema sairá do foco, podendo ser conduzido num ambiente mais amigável ou até mesmo esquecido.

Essas reuniões são desgastantes e tensas para os dois lados e exigem muito esforço de preparação e ensaios de conversa, para que todos falem a mesma língua e não saiam do script. Como numa peça teatral clássica todos os atores devem seguir o roteiro sem colocar cacos pessoais.

Com um dos meus chefes externos com quem tinha mais liberdade, em uma dessas ocasiões comentei:

– A gente se prepara tanto para esses presentations e vocês quase nunca questionam nada!

E ele respondeu:

– Tenho certeza que vocês encontraram erros enquanto preparavam essa apresentação e os corrigiram. Esse é o objetivo das apresentações, obrigar sua equipe a parar com as tarefas do dia a dia e revisar tudo o que estão fazendo de errado, corrigindo o que saiu dos trilhos. Você não espera que nós saibamos todas as respostas ou tenhamos o dom de descobrir o que vocês estão fazendo de errado. Só vocês podem fazer isso e apenas precisam de uma motivação.

Nunca leve para esses encontros assuntos novos que não sejam do conhecimento dos visitantes, nem levante assuntos polêmicos que deixem seus chefes de “saia justa”. Já vi executivo ser demitido após uma reunião por conta disso. Por essa razão, uma semana antes do dia da apresentação aprove com o seu chefe local o conteúdo que será apresentado e envie uma cópia desse “Presentation” para o seu chefe na matriz. Verifique se ele tem alguma recomendação a fazer e se tiver, ajuste o relatório e assim, quando você efetuar a apresentação ao grupo de visitantes ele já conhece o tema e se alguém fizer alguma pergunta embaraçosa, será o primeiro a lhe defender.

Por conta disso fique de olho no inverno lá fora. Como na saga Game of Thrones, quanto mais intenso for, mais perigoso será e mais cedo eles virão.

Capítulo 9

O que os diretores das grandes organizações buscam quando visitam as suas filiais

Regularmente os diretores internacionais visitam suas filiais no mundo todo aferindo in loco o desempenho dessas subsidiárias, conhecendo o quadro de executivos local que está em constante mutação e sentindo o clima organizacional de seus colaboradores e o humor do consumidor com a empresa. Buscam conhecer a situação do mercado onde a marca atua e a performance de seus produtos perante a concorrência local, bem como a situação real – sem filtros – da política e da economia do país onde investiram. Por essa razão, bons “presentations” precisam abranger um grande leque de informações que sejam do interesse dos acionistas, sendo resumido nas de caráter geral e detalhado nos assuntos que interferem nos resultados da empresa.

Trabalhei em organizações de nacionalidades distintas – americana, alemã e italiana – e apesar de terem um padrão de interesse comum nessas visitas, visando entender claramente a posição econômica financeira da filial e sua capacidade de alcançar objetivos de faturamento e lucratividade esperados pela matriz, os visitantes diferem no comportamento e preferências sobre outros assuntos apresentados nesses encontros. Baseado na experiência que vivenciei e no contato com tais culturas, consolidei uma visão multicultural para cada situação.

Americanos

Focam nos resultados financeiros com atenção especial para os custos, faturamento, lucratividade e market share. Outros assuntos são considerados acessórios e entram nas apresentações como dados informativos, se necessários e costumam ficar num capítulo chamado backup. Gostam de presentations sumarizados em reuniões curtas e poucos participantes. Tem dificuldades de aceitar soluções “made in Brazil” fora dos padrões estabelecidos pela matriz. Embora tenha mudado bastante nos últimos anos, aquela visão de que “o que é bom para os americanos é bom para o mundo” ainda remanesce principalmente nos executivos mais antigos. Por terem como nativo o idioma que representa a comunicação falada universal, abusam dessa vantagem e são exceções os executivos nacionais com fluência suficiente para enfrentá-los em longos debates. Não falam outros idiomas e se não entendem o que está sendo dito por quem não tem fluência na língua, não se esforçam para compreender. Conheci executivos americanos que viveram no Brasil como expatriados por mais de 5 anos e voltaram para os EUA sem entender ou falar Português. A nova geração, que há algum tempo assumiu o comando dessas empresas, está exorcizando esse comportamento tão antipático e presunçoso que caracterizou a administração das empresas americanas instaladas no Brasil no século passado, mas felizmente isso está mudando.

Alemães

São mais detalhistas e junto aos assuntos financeiros agregam, com a mesma importância, temas da engenharia e qualidade. Entendem que faturamento e lucro são consequência de bons produtos, por isso, nessas reuniões regulares os temas colocados pelos diretores de finanças, engenharia e qualidade têm o mesmo grau de importância e as decisões são tomadas com base no consenso dessas áreas. Contrariamente ao estereótipo do alemão intransigente e sisudo que nos foi imposto pelos filmes da segunda guerra mundial, são profissionais competentes e bem preparados – alguns bem-humorados – que aceitam novas ideais e presam o bom relacionamento com os executivos locais. Naturalmente existem os que confirmam o estereótipo, mas são exceções. As reuniões regulares se caracterizam por serem longas, envolvendo executivos de todas as divisões da empresa, pois acreditam que dessa forma as mensagens chegam a todos, sem filtros. Esforçam-se em aprender Português e em menos de um ano já se comunicam razoavelmente bem no nosso idioma. Reconhecem que o Alemão é uma língua difícil para brasileiro aprender, por isso a comunicação em inglês é bem aceita. Como também para eles essa é uma segunda língua, seu vocabulário se equivale aos dos brasileiros e isso facilita o diálogo. Somente quando o ambiente esquenta numa discussão entre eles é que viram a chave para o idioma alemão e então, ninguém mais sabe o que está acontecendo, até porque não tem legenda.

Italianos

São mais generalistas embora também tenham foco principal nos resultados financeiros, mas diferentemente dos alemães que tem uma agenda repetitiva para aferir evolução dos assuntos de cada área, exceto na área financeira, as agendas italianas variam a cada visita dependendo da característica dos executivos visitantes. É comum que o diálogo seja monopolizado pelo executivo principal que comanda o grupo visitante e gire em torno do tema que ele mais domina. Poucos são os executivos de primeira linha que dominam todos os assuntos da empresa e por isso evitam temas fora da sua zona de conforto. A língua principal nesses encontros é o Italiano, mas aceitam com sinais evidentes de desconforto o Inglês como alternativa. Assim como os alemães alguns falam Português, pois já passaram um tempo nas filiais da marca, cumprindo programas de mobilidade que a matriz impõe aos executivos com potencial de crescimento na organização. As reuniões são longas e caóticas, pois é comum o tema principal ser substituído por assuntos periféricos que geram discordância entre os próprios visitantes e nesse momento o trem sai dos trilhos, segue um caminho não programado e o idioma passa para o Italiano sem direito a tradução. O tom fica muito mais alto e as discussões deixam de ser pragmáticas e viram passionais. Terminado o assunto, quase sempre sem consenso, volta-se ao tema original como se nada tivesse acontecido. Apesar desse jeito de “centurião romano” para dar ordens e conduzir reuniões, são profissionais dedicados e bem preparados com elevado grau de comprometimento com a empresa.

Nessas reuniões, independentemente da origem de seus chefes, você deve manter um comportamento controlado, com interferências ou respostas a questionamentos sempre de forma concisa e pragmática. A emoção é má conselheira nessas horas, portanto não deixe que ela o domine. Evite falar demais, pois você pode dizer algo de que vá se arrepender e da mesma forma, não se mantenha permanentemente calado nesses encontros, pois “no silencio os sábios e os tolos se confundem”, como aprendi com um dos gurus com quem tive o prazer de trabalhar.

Prepare seus presentations, lembre-se dos backups e também de reservar uma mesa em uma boa churrascaria, afinal, ninguém é de ferro.

Capítulo 10

Numa grande corporação o seu sucesso dependerá sempre da sua equipe

Montar uma equipe competente e leal é um desafio para qualquer gestor, pois a convivência em grupo é sempre muito difícil e com um elevado potencial de conflitos, principalmente quando você tem profissionais competentes e competitivos. Uma boa equipe precisa balancear profissionais talentosos, criativos e com espírito de liderança, com outros capazes de executar tarefas e seguir roteiros com determinação e perseverança. No processo de admissão você deve definir claramente para RH o perfil de cada profissional que está requisitando, para que a seleção seja adequada aos seus propósitos. As grandes corporações atraem profissionais de alta qualidade intelectual e cultural, ostentando níveis de pós-graduação, mestrado e PHD – o pessoal de RH tem fascínio por esses profissionais – que são realmente muito importantes para a organização, mas qualquer time precisa de um líder que comande o grupo, um armador que distribua tarefas e um grupo que execute o serviço. Ter uma equipe com essa formação é o segredo do sucesso de uma Diretoria. Se você montar um time que tenha somente profissionais com perfil de liderança, vai durar pouco, pois o conflito de egos levará a sua extinção. Da mesma forma não podemos ter times que tenham profissionais eficientes e focados, mas nenhum com características de liderança, pois isso vai lhe obrigar a gerenciar um grupo que é bom de trabalho, mas não sabe tomar decisões. Ousadia e coragem de se expor e correr riscos não é um comportamento comum e isso não se ensina. Com algum tempo de observação você poderá avaliar se o profissional tem ou não esse skill.

O treinamento, no máximo poderá melhorar as qualidades de um líder, mas não criará um.

Você precisa estimular sua equipe e incentivá-la a ousar e seguir caminhos que não sejam usuais, explorando novos métodos e estratégias. Provoque o grupo para superar os impasses e dificuldades que são comuns no desenvolvimento de novos projetos ou na busca de caminhos ainda não experimentados. Quando algo der errado nessas experiências, proteja seu pessoal de represálias ou críticas porque tentaram algo novo que deu errado, eles precisam sentir que estão protegidos por você para não terem medo de tentar outra vez.

Em todas as atividades muitas vezes o primeiro caminho escolhido não é o certo e será preciso recomeçar a caminhada, as vezes mais que uma vez. Um cientista erra cem vezes antes de ter sucesso na sua pesquisa, mas o importante é ele estar convencido que o rumo está certo e continuar buscando o resultado que persegue. Uma equipe diferenciada foge do “me too” quando pretende enfrentar a concorrência estabelecida mais forte ou com mais tradição. Precisa ter personalidade própria, por isso não pode utilizar os mesmos métodos da concorrência nem seguir pelo mesmo caminho dela. O que é bom para o concorrente com tradição certamente não será para quem está chegando. Caminho novo gera insegurança porque o trajeto é desconhecido e tem um potencial de insucesso que não pode ser subestimado, mas se bem planejado e executado, esse novo rumo poderá ter resultados surpreendentes e alavancar seu produto ou marca no mercado. Se o caminho escolhido não era correto e o projeto foi um fracasso, assuma os riscos e as consequências isentando o seu pessoal, mas se ele estava certo e o programa foi um sucesso, distribua os dividendos para todo o grupo.

O fracasso é órfão e o sucesso tem muitos pais. Essa é a regra do jogo para manter o grupo unido e orgulhoso por ser liderado por você. Assim é que se formam as alianças sólidas e reforçam os laços de lealdade de uma equipe. No final do ano não esqueça de transformar os elogios em bônus, pois só tapinha nas costas não vale e não motiva.

Festeje os sucessos e valorize o trabalho de todos igualmente em público, leve o grupo para um almoço ou jantar num bom lugar onde percebam que fizeram algo importante para a empresa e você reconhece isso. Se não tiver verba de representação ou orçamento, pague do seu bolso, pois esse é um investimento com retorno garantido. As pessoas trabalham por dois motivos básicos, dinheiro e reconhecimento, portanto, essas duas coisas precisam vir juntas. Bons salários e bônus atendem as necessidades básicas do profissional, mas é o reconhecimento explícito que massageia o ego e reconforta a alma dele. O orgulho de trabalhar numa empresa e defendê-la como se fosse sua, precisa desses dois ingredientes, porque só assim ele vai se sentir especial. Dessa forma você retém seus talentos, uma vez que bons salários eles encontrarão também na concorrência.

Cuide bem da sua equipe, só através dela você crescerá na organização. Você pode ser um gestor talentoso, mas somente a sua equipe pode lhe transformar num executivo de sucesso, ou até impedir que isso ocorra.

Capítulo 11

Não seja centralizador, delegue tarefas, cresça na organização.

Delegação de responsabilidades: um tema recorrente, mas que ainda atrapalha a carreira de muitos profissionais em posição de comando

Nas empresas pequenas ou de médio porte é comum encontrarmos executivos centralizadores, que justificam sua atitude como um atributo de comprometimento, quando na verdade, via de regra, esse comportamento visa dar a ele poder e importância no conselho ou no grupo da alta gestão. Na prática, em muitas dessas organizações a distribuição de responsabilidades definidas no organograma é uma peça de ficção, pois quem decide tudo é o diretor e ninguém se atreve a fazer o que ele não gosta ou eventualmente possa não gostar. Empresas onde isso ocorre têm dificuldade em se modernizar e explorar caminhos novos e os executivos do segundo e terceiro escalões ficam desmotivados, pois não conseguem viabilizar suas propostas caso não sigam as convicções do chefe centralizador.

Nas grandes corporações que já enfrentaram os inconvenientes desse comportamento que existe desde sempre, em qualquer grupo de executivos são estabelecidos processos de proteção para controlar o viés autoritário da natureza humana, que se manifesta quando o profissional alcança um “cargo de mando” na empresa. Considerando que muitas das posições de 1º e até 2º níveis nas organizações multinacionais costumam ter uma “linha dupla de reporte”, encontramos aí a primeira barreira para dificultar o voluntarismo centralizador que caracteriza certos executivos, já que eles estarão sendo observados e avaliados por dois “chefes” e certamente esse comportamento não passará despercebido. O RH se preocupa com a relação dos diretores e suas equipes, bem como, permanentemente avalia a satisfação e motivação de seus talentos, que uma vez desmotivados dão sinais claros de insatisfação e deixam a empresa, comprometendo o plano de substituição de executivos existente nas organizações de grande porte.

Para alcançar o topo, executivos de sucesso focam nas atividades essenciais e delegam o restante aos talentos da sua equipe. Com essa atitude motivam e treinam os futuros gestores para tomarem decisões e solucionarem conflitos. Por essa razão é preciso formar uma equipe que tenha pessoas com capacidade de liderança, nas quais o grupo de trabalho identifique e respeite tal característica. Só assim o grupo terá confiança para seguí-las e aceitar seu comando.

Ninguém se torna um líder só porque foi promovido para um cargo de chefia. É preciso conquistar essa posição antes de recebê-la oficialmente. O restante da equipe tem que reconhecer de forma espontânea que aquele cargo é do executivo escolhido em função da sua competência e capacidade de liderança. Só assim você terá formado profissionais preparados para crescer na organização. Essa é a tarefa mais importante de uma diretoria em qualquer área da empresa.

Quando você alcança o topo da pirâmide torna-se um alvo para todos que desejam chegar naquela ponta estreita e instável, onde cabe apenas um e a possibilidade de cair é alta. Escolha entre os executivos que ocupam cargo de gerência, aquele que mais se destaca na sua organização. Ele precisa ter visão ampla de todas as áreas da sua diretoria e compreender as relações interdepartamentais existentes e, principalmente, conquistar o respeito dos colegas. Comece a treiná-lo para ser o segundo em comando na sua diretoria, dando-lhe tarefas adicionais que fujam da sua rotina e zona de conforto, supervisionando-o à distância. Observe como sua equipe reage a essa situação e se ele for bem aceito, deixe-o substituí-lo durante suas férias para monitorar seu comportamento em voo solo, no comando da sua diretoria. Assim você vai saber como ele é aceito junto ao grupo de trabalho e qual foi seu desempenho perante o Board. É importante você conhecer a avaliação que os outros diretores do seu nível fazem dele, pois em caso de uma rejeição generalizada, isso poderá ser fatal para seus planos com aquele profissional e até, para o seu próprio plano de carreira. Esse é um processo que pode levar de dois a três anos de maturação, até o momento em que você poderá avaliar se aquele “escolhido” está pronto ou não para substituí-lo na eventualidade de você deixar seu cargo.

Conheci muitos executivos que tinham receio de seguir esse caminho por entender que assim estariam pondo em risco o seu próprio emprego, demonstrando com isso perante a corporação que eram eles na verdade que não estavam preparados para o cargo que ocupavam. Profissionais que têm essa visão estreita não se sustentam na organização, pois uma de suas funções é ter um plano de sucessão bem desenvolvido e pronto para entrar em operação.

É preciso considerar que você só será promovido se tiver alguém preparado para substituí-lo sem prejuízo da continuidade operacional. Seu chefe não vai abrir mão disso, mesmo que você seja o profissional mais preparado da organização.

Uma corporação não demite o diretor que prepara seu substituto, geralmente ela o promove.

Capítulo 12

Se é difícil alcançar o topo, acredite, permanecer lá é ainda muito mais complicado

Um executivo que alcança o primeiro escalão numa grande organização, depois de muitos anos trabalhando para provar que era a melhor opção entre os postulantes ao cargo, precisa saber que, talvez, sua tarefa mais desafiadora começará a partir daí. Primeiro porque nessa subida, mesmo que de forma leal, o escolhido atropelou muita gente e esses inconformados serão os primeiros a torcer contra. Agora o estilingue estará nas mãos dos que ficaram para trás e você será a vidraça. Pode-se comparar isso ao político de carreira que atua na Câmara, Senado ou Assembléia, junto aos seus pares e acaba de sentar na cadeira do prefeito ou governador, onde será medido pelas suas realizações e capacidade de gestão. O partido do candidato derrotado será o maior adversário do político eleito e vai fazer ferrenha oposição. Em ambos os casos o eleito não tem mais a proteção dos antigos companheiros para defender posições ou dividir as responsabilidades por eventuais erros.

Cargos de primeiro escalão na política ou nas empresas são sempre posições solitárias e frágeis, onde as decisões acertadas são consideradas obrigação do gestor e as erradas, incompetência dele.

Por essa razão é preciso montar uma rede de apoio para suportar a posição. Da mesma forma como os políticos montam coalizões com outros partidos para viabilizar o governo, o novo Diretor precisa estabelecer um forte network com seus pares na organização. Isolado, não vai ter vida longa no cargo, por mais competente que seja como gestor.

Tomemos como exemplo um Vice-Presidente Comercial de uma empresa automobilística, que tem como foco principal prover a entrada de recursos necessários para suportar as atividades da empresa e gerar o lucro esperado pela matriz que justifiquem os investimentos realizados no País. Para que isso ocorra é preciso interpretar os movimentos e as tendência do mercado consumidor nos próximos anos, indicando para a empresa uma direção a seguir. Entretanto, na atividade comercial muitos fatores externos são incontroláveis e o planejamento é apoiado em elementos fluidos como prognósticos de demanda, estimativas de preços praticados pela concorrência, disposição dos bancos em financiar os consumidores, saúde financeira e entusiasmo das redes de concessionários, todos são dados voláteis e muitas vezes intuitivos sem uma base sólida. Não há certeza de que os prognósticos que saem dessas fontes se concretizem. No entanto, são esses dados sem as garantias e a solidez das coisas exatas, que definem o investimento em novos produtos, planos de expansão, volumes de produção, contratação de pessoal, previsões de faturamento e expectativa de lucro da empresa. São na verdade possibilidades ou best guess, nada além disso, sujeitas a chuvas e trovoadas. Esse sentimento de incerteza da área comercial não é compactuado pelo restante da organização, que toma seus dados com verdade absoluta e cobrará da Diretoria Comercial qualquer desvio que acontecer. Levando em conta esse quadro, podemos avaliar como é insegura a posição dos executivos do primeiro e segundo escalões em qualquer área da empresa, já que essa fragilidade não é privilégio da área comercial. Todas tem suas peculiaridades análogas.

Desde o primeiro dia que assume a nova função o profissional precisa começar a construir sua rede de proteção, estabelecendo alianças com as áreas que tem relação direta, rompendo o isolamento que é comum existir no topo da pirâmide. Voltando ao exemplo citado do Diretor Comercial, ele precisa ter parceiros principalmente nas áreas de Engenharia, Manufatura e Finanças, que formam seu tripé de apoio dentro da empresa e deve ter um estreito relacionamento com a rede de concessionários, seu braço forte no mercado.

As alianças internas vão garantir que tenha o produto certo, o volume planejado e os recursos necessários para suportar suas atividades no mercado e o bom relacionamento com a rede, o engajamento dos concessionários no seu plano de conquista do consumidor.

Com todos, precisa ter um diálogo fácil e honesto, compreender as limitações e necessidades de cada um e aceitar acordos do que é possível e ético, mesmo quando isso não atende plenamente seus planos. Deve se afastar de qualquer atitude que possa ser considerada arrogante, personalista e dono da verdade, mas não há parceria que resista se o executivo fizer o estilo “salto alto”. Nas reuniões de diretoria, recomendo distribuir para os parceiros internos os elogios que receber e segurar com você as críticas – como é difícil isso e quanta maturidade requer.

Com a rede de concessionários, seja o seu advogado dentro da empresa e defenda os que são parceiros da marca. Da mesma forma deixe claro sua insatisfação com os que não abraçam os planos da empresa, mostrando que você sabe quem joga no seu time, mas nem por isso os tenha como inimigos, pois sempre haverá ocasiões em que precisará deles. Não mude seu comportamento ao longo do tempo, seja sempre o mesmo, não minta e “jogue limpo”. Nada garante mais a longevidade de um Diretor do que esse tipo de comportamento com os colegas e parceiros comerciais externos e internos, principalmente com seus chefes. Todos valorizam – mesmo que não demonstrem – uma relação transparente e um comportamento confiável, mesmo que nem sempre agrade a todos.

Quem não segue esses preceitos de relacionamento está sujeito a sofrer um impeachment no meio do caminho, como acontece no mundo político.

Capítulo 13

O desafio da mulher para chegar no primeiro escalão numa grande corporação

Muitas organizações ainda hoje não direcionam o treinamento das mulheres, independentemente da sua formação e talento, para ocupar cargos de primeiro escalão como Diretores Comerciais, Diretores de Engenharia, CFO e CEO e também nas áreas operacionais de Manufatura, Qualidade, Logística, reservando para elas, espaço nas áreas de Marketing, TI, RH e Relações com Imprensa ou Pública, que na avaliação dos homens – gênero majoritário no comando das empresas – são mais “adequadas” para mulheres. Por essa razão sempre causa espanto e desconfiança na população masculina quando uma executiva galga posições de comando em áreas estratégicas da empresa, principalmente quando homens foram superados por ela na disputa da posição. Se for uma mulher elegante e bonita aí a desconfiança da sua competência é ainda maior e ela precisará mostrar com trabalho e determinação a razão pela qual foi escolhida para o cargo.

No conceito dominante de considerável parte do mundo masculino, ressalvadas as exceções, mulher bonita não pode ser inteligente porque, nessa concepção machista, essas duas características são conflitantes. Da mesma forma, a população feminina da empresa também não será unanime no aplauso para a colega que subiu na hierarquia. As mulheres são mais desconfiadas e competitivas, por isso, muitas vezes é mais difícil conquistar o lado feminino da equipe do que o masculino, já que este, geralmente mais pragmático, passado o susto inicial tende a aceitar o fato e encerrar o assunto, se reconhecer competência nela. O público feminino observará por mais tempo a nova líder e a aceitação verdadeira, não a aparente, pode demorar um pouco.

É preciso lembrar que as mulheres historicamente enfrentam nefasta discriminação numa sociedade comandada por homens, daí as que se destacam não tem vida fácil e precisam ser muito melhores que os homens na atividade que abraçaram. Não faz muito tempo aqui no Brasil era muito difícil condenar um marido que assassinasse a esposa adultera, pois alegava defesa da honra e recebia penas alternativas. Isso numa sociedade ocidental, democrática e moderna. Por aí podemos avaliar o esforço que as mulheres têm feito nos últimos anos para mudar essa situação e felizmente estão conseguindo. São tantas as barreiras que é quase certo que as que ascendem a posição de mando são altamente preparadas e regra geral terão sucesso, só precisam aprender a suportar a permanente pressão que as acompanhará durante toda sua carreira. São raros os CEOs que têm o desprendimento e senso de justiça para colocar mulheres nos programas de treinamento de preparação para cargos de primeiro escalão e quando chegar a hora da promoção, a ausência de preconceito para optar pela mulher quando ela for a mais preparada para o cargo. Como ainda existem muitas organizações preconceituosas é difícil defender a escolha de uma mulher quando também existirem homens capacitados para aquela função. Por isso é determinante a coragem do CEO para comprar essa briga na organização e mudar o comportamento conservador que algumas empresas ainda sustentam, lamentavelmente.

A permanente pressão da sociedade cobrando uma maior participação da mulher nas atividades até bem pouco tempo destinadas somente à homens está, embora lentamente, mudando esse cenário nas empresas e na política, permitindo que grandes talentos femininos sejam encontrados nesses ambientes. O fato de ser mulher também não garante o sucesso, independentemente do gênero o risco do fracasso é o mesmo, como temos acompanhado exemplos no Brasil e no exterior nas empresas e na política. O importante é reconhecer que principalmente nas sociedades ocidentais onde a mulher tem pleno acesso à educação, liberdade de pensamento e independência financeira, precisam de espaço em todas as áreas das atividades privadas ou de governo, já que representam mais de 50% da população e devem apresentar sua visão para o mundo empresarial e político.

Considerando que no Brasil apenas em 1962 a mulher casada conquistou o direito de trabalhar sem a autorização do marido; que em 1979 pela primeira vez uma mulher assumiu o cargo de senadora da republica e que somente na constituição de 1988 elas passaram a ter direitos iguais aos homens, só recentemente a mulher deixou de ser tida pela sociedade brasileira como cidadã de 2º classe. Por isso agora é preciso que tenham voz para ocupar os espaços que lhes foram negados durante tanto tempo e assim preencherem seu verdadeiro lugar na sociedade e no mundo corporativo que, nós homens, repletos de preconceitos e até porque não dizer com ignorância, negamos a elas nos séculos passados e até mesmo em um período recente – 1962 não está tão distante assim. As mulheres conquistaram com muita luta e pulso firme seu merecido espaço na sociedade. No mundo corporativo é clara a tendência de que ocupem mais posições de destaque e comando por sua competência e enorme senso de responsabilidade e não foi à toa que a Natureza lhes concedeu desde o início, a nobre tarefa de gerar as próximas gerações, algo que só poderia ser delegado à quem tem competência e responsabilidade.

Capítulo 14

O alvo da empresa é chegar a liderança, mas por quanto tempo ficará lá?

“Conquistar a liderança é em principio uma operação de guerra”

A liderança por muitos anos geralmente torna uma empresa ineficiente, soberba, lenta e o sentimento de invencibilidade a faz baixar a guarda e esquecer os princípios que a levaram para aquela posição, anos atrás.

Quem não passou fome não valoriza a mesa farta e acha que ela sempre foi assim.

Depois de duas décadas na liderança a organização “esqueceu” como agir em situação adversa, seu longo domínio do mercado anestesiou sua sensibilidade e capacidade de reação diante da mudança de comportamento do consumidor que até ontem lhe era fiel, mas agora, seduzido pelo concorrente mudou de opinião e resolveu experimentar o “novo”.

Quem esquece o caminho que percorreu não saberá como voltar.

A.D.




EM BREVE, PRÓXIMOS CAPÍTULOS

Os textos abaixo, de Antonio Dadalti, são artigos independentes das Crônicas Corporativas

Quando conquistamos um cliente, casamos com ele

Como num casamento, a manutenção da fidelidade e da boa convivência com o parceiro(a) é um exercício diário de diálogo e renovação dos votos iniciais, jurados perante testemunhas no começo da relação. Quando isso é negligenciado vem o desentendimento e a separação das partes. O amor anterior se transforma em mágoa e por vezes em ódio.

Na relação com o cliente o roteiro é o mesmo. No início, para conquistá-lo dedicamos-lhe atenção e mostramos que ele é importante para nós. Valorizamos sua escolha pela nossa marca, visitamos constantemente sua empresa, lembramos a data do seu aniversário, comparecemos as suas festas, enfim, mostramos que somos diferentes da concorrência que deixou de fazer isso, resultando em desgaste no relacionamento com aquele cliente. Assim, ele ficará encantado com o novo parceiro e se afastará do atual. A partir daí, nossa empresa está casada com ele.

Se negligenciarmos nessa relação e não renovarmos diariamente o compromisso original que tínhamos com esse cliente, a fidelidade acaba, o “casamento” termina e outro concorrente tomará nosso lugar, como fizemos com quem nos antecedeu.

Sabendo que é dessa forma que perdemos nossos clientes fiéis, porque seguimos um caminho errado? Por que não mudamos nossa atitude, reconhecemos nossos erros e assim evitamos perdê-los?

Na relação pessoal com nosso parceiro(a) de vida não existe uma resposta fácil para isso. É uma decisão que tomamos consciente das consequências, mas seus efeitos atingem somente a nós. Na relação profissional com o cliente esse comportamento põe em risco o futuro da nossa marca. Entretanto, diferentemente da vida pessoal é mais simples avaliar os motivos dessa mudança de comportamento da marca, pois geralmente o profissional que ocupa agora essa função de relacionamento com o cliente e não o está agradando, não é o mesmo que o conquistou anos atrás, fidelizando-o a marca.

Mas porque isso acontece?

No aspecto pessoal, porque somos humanos e não temos um comportamento igual ao longo da nossa vida. O que era tolerável no passado não é mais, o que era engraçado não faz mais rir, o que era bonito ficou feio, o amor se foi, vem a separação. Certo ou errado o risco é só nosso, temos o direito de fazer nossas escolhas.

Na vida profissional, porque os cargos que ocupamos numa empresa são passageiros e o comportamento que temos ao exercer nossa função, embora seguindo normas da empresa, reflete nosso caráter, linha de pensamento e nossos valores. Isso pode aproximar ou afastar os clientes, dependendo da qualidade humana do profissional. Diferentemente da vida pessoal o risco não é só do profissional, mas de toda empresa, já que ela depende da fidelidade dos clientes para continuar existindo no mercado.

Nós, profissionais da área comercial, não temos o direito de negligenciar o relacionamento com clientes, com os quais não simpatizamos. Eles são amigos da nossa empresa e não nossos. Por isso, considerações de caráter pessoal não tem qualquer valor e não podem interferir nessa relação.

A vida profissional imita a pessoal, pois na escolha de um parceiro(a) ou de um cliente, temos em ambos os casos, primeiro o namoro (estamos encantados um com o outro), depois o casamento, onde temos que desenvolver a tolerância, o altruísmo, a dedicação ao outro e quando não conseguimos sustentar isso, tanto com nosso parceiro(a) ou com nosso cliente, o relacionamento vai se desgastar e certamente vamos perdê-lo.

Se na vida pessoal é nosso arbítrio manter ou nos afastar do parceiro(a), como profissional é nossa obrigação manter o cliente da nossa empresa, custe o que custar, goste ou não dele. Enquanto a união com seu parceiro(a) pode ser desfeita e a sociedade vai aceitar e compreender essa separação, o casamento com o cliente é para toda vida, já que o mercado não vai aceitar ou perdoar esse comportamento da marca e certamente vai perder a confiança nela.

Tenham isso claro quando iniciarem a conquista de um cliente, essa é uma união para toda vida.

A. Dadalti

2016 – O ano do Macaco

Publicado: 28/janeiro/2016

Os astrólogos-astrônomos chineses foram os primeiros cientistas pesquisadores a definir exatamente o tempo de rotação da terra em 365 dias e 6 horas. Definiram com precisão as estações do ano e observaram pela primeira vez a passagem do Cometa Halley (250 AC), enfim estavam muito à frente do conhecimento da época.

Com base nos seus conhecimentos de astronomia e astrologia definiram o Horóscopo Chinês (data provável 500 AC) com uma sequência de 12 anos. De acordo com antiga lenda chinesa, BUDA convidou todos os animais para participarem de uma Festa e saudar a chegada do Ano Novo, mas somente 12 compareceram. Em retribuição, deu um ano para cada um deles e assim a cada 12 anos o animal escolhido volta para dominar aquele ano e influenciá-lo com suas características.

O ano de 2016 é o ano do MACACO e segundo a crença chinesa ele herdará as características desse animal, como profetiza o antigo texto do horóscopo:

Característica do ano do Macaco

Tudo será exequível este ano. O macaco é ágil e não desistirá de suas conquistas antes de tentar cada ângulo. Todas as atividades poderão ter sucesso mesmo enfrentando grandes riscos. Haverá algumas invenções e alguns improvisos, isso é da natureza do macaco. A política, a diplomacia, as finanças e os negócios serão acoplados num grande jogo com todos tentando um blefe. Uma época um tanto divertida e emocionante em que todos terão a oportunidade de tentar a sua “mão no jogo”. Nenhuma confrontação direta está aqui prevista, porque o macaco é uma criatura que não se irrita, consegue rir dos seus erros e recupera o seu orgulho negociando a fase seguinte. O que passou, passou e o que importa é o próximo passo.

Este é um ano bom para tentar começar um negócio melhor e arranjar um novo sócio. Não é fácil tentar se manter onde você já chegou ou alcançar o nível de quem está ganhando, porque sua mão direita não está sincronizada com os movimentos da esquerda e você precisa mudar isso, precisa planejar sua vida e seus movimentos. Uma coisa é certa, esta será uma época extremamente progressista. Seguiremos adiante a todo o vapor e mesmo se não nos aplicarmos ao máximo, seremos empurrados para a frente pela maré do talento natural do macaco para a aprendizagem e avanço em território hostil, mesmo quando as previsões são negativas.

O afortunado macaco que governa este ano incitar-nos-á para o jogo, especulação e exploração de opções arriscadas, mas geniais. Se você for rápido na ação, este ano lhe renderá ganhos enormes. Não é definitivamente um ano para o fraco de coração ou para o lento de pensamento. O macaco não dá nenhuma concessão e não pede nada em retorno. Se houver uma recessão, o macaco colocará rapidamente um fim nisso. Os recursos infindáveis do talento do macaco espantarão as crises e confrontarão os pessimistas.

Diz-se que o ano do macaco trará muitas maneiras novas e pouco convencionais de fazer as coisas. O lema deste ano deverá ser: “não diga não como uma resposta!”

Se há 2.500 anos os sábios chineses conseguiram elaborar um texto tão atual e perfeito para o ano que está começando, os empresários arrojados não terão melhor momento para reiniciar sua retomada no mercado, espantando o desanimo que domina o ambiente de negócios.

Chega de cara feia e lamentações pelos bons tempos que não voltam mais. Enterrem o passado e montem suas novas empresas, mais enxutas e ágeis, com o cenário atual. Esse é o nosso novo mundo e precisamos sobreviver nele por mais que tenhamos saudades dos bons tempos. Sejam criativos e mudem seu modo de pensar, saiam da zona de conforto e como ensina o macaco “busquem maneiras novas de fazer as coisas e não aceitem de ninguém a palavra NÃO como resposta”.

A.Dadalti

O comportamento de manada no mercado de caminhões

Publicado: 03/janeiro/2016

Embora o mercado de caminhões seja o reflexo do comportamento da economia, pois ele tem um forte relacionamento com o resultado do PIB do país, seus movimentos de queda ou crescimento não seguem índices econômicos. Em um ano que o PIB caiu 4% em relação ao anterior as vendas de caminhões desabaram 60%, um comportamento inquieto e assustado como o de uma manada de bois, regida de forma exacerbada ao latido de um cachorro, correndo para o abismo só porque todos estão indo para lá.

Não há racionalidade nesse comportamento. Empresas que não sofreram grande impacto nos seus negócios apesar do ano difícil, reagem da mesma forma como aquelas que foram gravemente afetadas, abraçando uma crise que realmente ainda não está vivenciando.

O mesmo consumidor que segue a manada sem ter uma razão lógica será o primeiro a reagir quando aparecerem os sinais de exaustão da crise e alguns frotistas mais otimistas resolverem abandonar a boiada, iniciando um novo ciclo de compras.

Da mesma forma, como aconteceu na queda, o movimento de manada vai marcar o crescimento provocando uma procura superior à oferta, já que todas as montadoras reduziram seus estoques e readequaram a produção. Levará muitos meses para se prepararem e reagirem ao novo ciclo de crescimento.

Esse movimento vem se repetindo a cada início e final das crises econômicas que atingiram o Brasil nos últimos 30 anos. Quando uma crise se inicia, só não podemos prever quanto tempo vai durar, mas podemos afirmar que ela vai terminar e o país retomará seu rumo de crescimento recuperando o tempo perdido, pois o Brasil tem uma economia dinâmica e uma força de recuperação que sempre resistiu e superou as incompetências dos governos de plantão que existiram ao longo de sua história.

O segredo da sobrevivência e do sucesso das empresas durante uma crise é enxugar os custos, não dispensar a mão de obra treinada e manter abertos seus pontos de vendas importantes. Quando a manada entrar num ciclo virtuoso de compras, quem tomou essas precauções estará preparado para atendê-la e ganhar espaço no mercado, superando seus concorrentes assustados que desmontaram suas empresas, acreditando que era o fim do mundo.

Esse é o momento oportuno para os newcomers crescerem, pois tem custos menores e maior disposição para correr riscos. O consumidor que voltou para o mercado tem pressa e comprará o que estiver disponível. Se gostar do novo produto voltará a comprá-lo quando o mercado estiver normal e assim, nasce uma nova relação de fidelidade, pois a marca o atendeu quando ele precisou. Isso, o consumidor não esquece.

A. Dadalti

Antonio Dadalti é consultor de empresas e conselheiro. Com mais de 40 anos de experiência e sucesso no mundo corporativo, é um dos nomes mais respeitados e reconhecidos no setor automotivo e escreve como colaborador para o Pensamento Corporativo.

Crônicas do Dadalti

Crônicas Corporativas, por Antonio Dadalti

Crônicas Corporativas, por Antônio Dadalti

Os textos abaixo, de Antonio Dadalti, são artigos independentes das Crônicas Corporativas