Nesta página, Ana Gati escreve sobre cultura organizacional, ESG e governança corporativa.

_{Ana Gati é mestre e doutora em administração, inovação e sustentabilidade, é conselheira independente, conduz a empresa Gati Consultoria, afiliada do Instituto Shingo no Brasil e fundadora do Instituto Mulheres em Operações, que tem como objetivo desenvolver as lideranças femininas para atingirem os níveis mais elevados de gestão e governança. Contato: anagati@gaticonsultoria.com.br}

Artigo do mês | Março 2023

Diversidade em Dose Dupla

Há aproximadamente dois anos estamos trabalhando na constituição do Instituto MEO – Mulheres em Operações. Diversidade em dose dupla! isto é, de gênero e de atuação.

A área de Operações, entenda-se toda a cadeia produtiva end-end (compras, planejamento, produção, qualidade e logística) é uma área onde tipicamente as lideranças ainda são, na grande maioria, masculinas. Entretanto, temos mulheres muito competentes atuando nessa área, em diversos segmentos de negócio.

Nosso Propósito: aumentar o número de mulheres C-Level e Conselheiras de Administração com “background” em Operações.

Hoje, podemos dizer que estamos muito orgulhosas(os) de onde chegamos até o momento, pois já temos grandes empresas no Brasil associadas ao MEO, além de mulheres associadas como ‘pessoa física’. Temos mais de mil seguidores no Linkedin e Instagram, e estamos construindo um cadastro com mulheres que atuam em lideranças em operações. Enfim, aos poucos e com muita persistência da nossa diretoria, apoiadas por muitos voluntárias(os), estamos ganhando mais conhecimento da causa.

Junto com o reconhecimento e as associações vem também a responsabilidade de trazermos soluções atrativas e inovadoras.

Depois de pesquisas intensas realizadas no ano passado, construímos a Jornada MEO, que é formada pela Jornada das Mulheres em Operações e pela Jornada da Empresa. Constatamos, em nossas pesquisas, que a área de Recursos Humanos é a nossa principal parceira dentro das empresas, daí a necessidade de além de preparar as mulheres para assumirem as lideranças, preparar as empresas para que possam recebê-las, apoiá-las, desenvolvê-las e retê-las ao longo de suas carreiras. Esse objetivo implica em criar um ambiente favorável ao desenvolvimento das mulheres, trabalhando os vieses inconscientes que sabemos que existem e nem nos damos conta. Ajudar, também, as lideranças masculinas seniores em como tratar as diferentes situações dentro das empresas, para que essas lideranças possam dar o exemplo aos demais.

Os desafios foram muitos até aqui, mas acreditamos na causa. Dessa forma todo esforço vale a pena e nesse ano de 2023 estamos implementando nossas Soluções:

Jornada das Mulheres: Mentoria MEO, Jornada de Desenvolvimento MEO, Rodas de Conversa MEO
Jornada da Empresa: Pipeline de Oportunidades MEO, Homens advogando pela mudança, Jornada de RH MEO

Estamos iniciando as turmas das Jornadas a partir de março desse ano, além de podcasts e lives que estamos produzindo.

As diretoras e voluntárias(os), apoiados pelos nossos conselhos consultivo e fiscal estão também buscando parcerias com outras instituições. Sabemos que a união com outras entidades irá fortalecer nossa divulgação e atuação. E vale lembrar que em geral as operações industriais e outras, normalmente ficam em locais fisicamente distantes o que dificulta a união dessas mulheres, entretanto virtualmente se pode fazer muito também!ueremos que a jornada das mulheres de operações seja mais produtiva, proporcionando uma diversidade que trará benefícios a todos. E quando passarem por situações desafiadoras saibam que podem contar com o Instituto MEO para apoiá-las. Bem como as lideranças, sejam mulheres ou homens, que apoiam essa causa.

As Mulheres em Operações que hoje conduzem o Instituto enfrentaram muito desafios ao longo de suas carreiras executivas. Muitas vezes tiveram que tomar atitudes muito contundentes para crescer e se manterem nas posições de C-Level do mundo corporativo. Entretanto, podemos hoje fazer o mesmo de forma mais natural e feminina, e não nos preocuparmos em parecer fracas. Somos todos seres humanos vulneráveis, homens e mulheres, e não saber a melhor solução para determinadas situações faz parte da nossa vida profissional e é maravilhoso poder recorrer a outros que já passaram por situações semelhantes para nos aconselharmos!

Conhecer outras pessoas e compartilhar práticas de gestão, só podem nos tornar mais fortes para construir uma jornada melhor para nós mesmas e para as mulheres que estão vindo!

Somos seres humanos em evolução, aprendendo sempre!

Junte-se a nós!

Instituto Mulheres em Operações

Ana Gati – Presidente do Instituto MEO

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Os “Conselheiros de Administração” e o seu papel na cultura de uma organização

Há alguns anos escrevi com outros colegas conselheiros, na comissão de Mercados de Capitais e Comunicação do IBGC, um artigo sobre um alerta aos conselheiros quanto às políticas de remuneração. Relendo o artigo, ontem, depois do que estamos vendo no caso da Americanas, me dei conta quão atual é o tema. Coloco aqui algumas frases que escrevemos na época e algumas reflexões.

“O estabelecimento de uma política que inclua a remuneração variável, mediante a fixação de metas agressivas, muitas vezes impossíveis de serem atingidas e distantes da realidade mercadológica do setor em que a empresa está inserida, tende a gerar práticas fundamentadas em visão de curto prazo, conflito de interesses e comportamentos inadequados, que comprometem a própria organização, seus sócios, clientes, fornecedores e funcionários.”

Ser conselheiro de uma organização é uma responsabilidade muito grande, não só por causa do risco do próprio CPF, mas principalmente seu papel no desenvolvimento de uma organização duradoura, justa e que contribua para a sociedade de forma construtiva. Um conselheiro de administração precisa ter em mente que deve ajudar a empresa a buscar um modelo de gestão que motive seus funcionários a quererem trabalhar na organização pelo seu propósito, desenvolvimento pessoal e satisfação no trabalho. Ter um trabalho gratificante num ambiente saudável. E acima de tudo enfatizar uma cultura ética, o dever fiduciário, de lealdade e outras responsabilidades da lei 6.404/76.

“A política de remuneração adotada deve ser disponibilizada de forma transparente aos profissionais envolvidos, após validada pelo conselho de administração, de maneira que todos sejam adequadamente informados para que tomem suas decisões de relacionamento comercial ou de investimentos na empresa de forma consciente.”

Ora, relendo essas frases, reflito sobre o caso Americanas e o “Sonho Grande” de gerar bons resultados a qualquer preço. “Bons resultados” é muito maior do que resultados financeiros que irão beneficiar no curto prazo, negócio e funcionários. A longevidade da empresa deve ser sempre o foco.

Minha consultoria, Gati Consultoria, é afiliada do Shingo Instituto no Brasil, onde ajudamos as lideranças a enxergar comportamentos para a Excelência Organizacional. O Modelo Shingo é baseado em 10 princípios orientadores, e possui 3 insights para a Excelência, conectados com comportamentos para gerar resultados

Insight #1: Resultados Ideais (KPIs – Key Performance Indicators). Requerem Comportamentos Ideais (KBIs – Key Behavior Indicators).

Insight #2: Propósito e Sistemas Impulsionam Comportamentos.

Insight #3: Princípios Moldam Comportamento Ideal.

Logo, resultado não é só financeiro, é resultado global de KPIs e KBIs. E isso podemos observar não só no resultado de P&L, mas também nas atitudes e comportamentos das pessoas da organização em todos os níveis, principalmente na base da pirâmide.

A base da pirâmide, funcionários da linha de frente, são a maioria dos membros de uma organização. Seus comportamentos e crenças é que definirão a cultura de uma organização. Cultura essa, direcionada pela alta liderança e implementada pelas gerencias.

Portanto, como conselheiro de administração de uma organização, sugiro que não só participe de uma reunião de conselho numa sala fechada, mas fique atento às pesquisas de clima, faça visitas nas áreas operacionais da empresa, faça perguntas durante essas visitas, pergunte se fizeram alguma melhoria no seu trabalho, onde e como fizeram e se tiveram algum reconhecimento e de que forma (financeira e não financeira). Com isso, irá observar a motivação das pessoas, a coerência do discurso na organização, como buscam as metas definidas na organização, além do orgulho de pertencer. Procure entender como as pessoas fazem seu trabalho, se as lideranças estão presentes, se interagem com as pessoas nos menores níveis da organização. Se as lideranças demonstram humildade para ouvir e apoiar as melhorias de forma ativa, a fim de promover o desenvolvimento das pessoas e crescimento do negócio de forma duradoura.

Enfim, a responsabilidade do conselheiro de administração vai muito além de resultados financeiros. Um conselheiro de administração tem vivência, experiência e conhecimentos que a gestão não tem. E devem estar atualizados sobre modelos de remuneração e incentivos que o mercado tem praticado e impactos dessas escolhas na organização em questão.

Links: #shingo.org | #gaticonsultoria.com.br

#ibgc.org.br, artigo 2018: Política de Remuneração: Um Alerta aos Conselheiros

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Digital como evolução de Melhoria Contínua Centrada no Ser Humano

Faz muito tempo que não escrevo sobre melhoria contínua, embora tenha escrito bastante no passado. Na verdade, trabalho e vivo isso o tempo todo.

A Gati Consultoria, como afiliada do Instituto Shingo no Brasil, vem disseminando o conceito de Transformação para Excelência Organizacional, utilizando o Modelo Shingo e seus 10 princípios, ajudando as lideranças das organizações a enxergarem comportamentos necessários para a excelência, por meio do desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua dos sistemas de trabalho, de gestão e de melhoria. Utilizando ferramentas de comunicação para gerar resultados operacionais, financeiros e comportamentais que impulsionem uma jornada de melhoria contínua e duradoura.

O Modelo Shingo vem do Sistema Toyota, onde o ser humano é o centro de toda a jornada de melhoria. Infelizmente, uma grande maioria de empresas ainda tem uma visão de “Lean”, como um conjunto de ferramentas onde os comportamentos e crenças da organização não são considerados. Embora as ferramentas sejam poderosas, implementações de Programas de Melhoria Contínua que não considerem os aspectos culturais, não têm resultado duradouro.

Entenda-se cultura como a somatória de todos os comportamentos e crenças de uma organização. Certamente, o público operacional tem maior número e, portanto, tem maior impacto na cultura, entretanto é a liderança sênior que dá o direcionamento e a média liderança que acaba atuando de forma tática na implementação dos direcionamentos.

Para que a melhoria seja realmente contínua e perene nas organizações, a liderança sênior precisa participar e mostrar compromisso, serem exemplos para os demais funcionários. Na melhoria contínua centrada no ser humano, encontrar problemas para resolver é tarefa de todos. O treinamento não acontece em sala de aula e sim como resultado da solução de um problema. Isso demonstra a busca da perfeição, um dos 10 princípios do Modelo Shingo.

Como saber se a organização está engajada na Melhoria Contínua? Algumas ideias de perguntas paras as pessoas da sua organização:

Quando foi a última vez que você trouxe alguma ideia de melhoria?
Quando a liderança sênior faz caminhadas no gemba (onde o trabalho acontece) interagem com as pessoas para aprender e ajudar? Isso mostra humildade, outro princípio do Modelo Shingo.
Existe reconhecimento para as pessoas que demonstram um comportamento ideal? Pequenos e frequentes reconhecimentos são chave para o sucesso da cultura de melhoria contínua.

No ambiente onde a cultura de melhoria contínua impera, as pessoas não têm medo de mudança e aprendem sempre.

Muitos se perguntam, como ter uma mudança para o mundo digital em todos os níveis da organização, tirando o melhor proveito de toda tecnologia que está disponível no momento e as que ainda estão por vir? Ora, é uma jornada, começando por ferramentas “Lean”, trabalhando os comportamentos e crenças e educando as pessoas, e na etapa seguinte, na evolução da jornada vem o digital. Desenvolver as pessoas também faz parte dos princípios do Modelo Shingo, um dos facilitadores culturais, foco da liderança sênior que não deve delegar essa atividade.

Nas tecnologias digitais (robótica, automação, IoT, 4.0, metaverso….) a análise de dados, com estatísticas mais avançadas, traz resultados de prevenção de falhas, isto é, um ambiente de trabalho proativo em todos os níveis da organização. Consertar rápido não é mais o foco e sim ter previsibilidade da falha e atuar com antecedência para evitá-la. Falhas em qualquer setor, indústria, serviços, saúde e outros. Evitar o problema utilizando a abordagem cientifica e pensamento sistêmico, outros dos 10 princípios do Modelo Shingo.

E antes de empregar qualquer tecnologia digital, perguntar: Qual o problema que estamos tentando resolver? Caso contrário gastará esforços sem resultado de impacto ou terá uma melhoria inferior a que a tecnologia digital poderia trazer.

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**Como os assuntos de ESG em Supply Chain chegam à mesa do Conselho de Administração?**

No final de outubro tive a oportunidade de participar no 36º Simpósio de Supply Chain, promovido pela @cicloacademy coordenado pela querida @Isabel Cardeal, e fiz uma palestra sobre Governança e ESG no Supply Chain. Muitos temas poderiam ser abordados nessa palestra, mas resolvi trazer um ponto que me chama a atenção em governança: Como os assuntos de ESG em Supply Chain chegam à mesa do Conselho de Administração?

Alguns assuntos relativos ao “S” do ESG, como diversidade e inclusão, não eram temas de conselho no passado, agora são temas recorrentes. A grande maioria das empresas está preocupada em analisar seus dados de diversidade de gênero, raça, formação escolar, idade e outros nos diferentes níveis hierárquicos. Estão entendendo que a diversidade melhora os resultados da empresa.

Os assuntos relativos ao “E” do ESG, por terem uma abordagem mais técnica são difíceis de serem tratados, pois requerem melhor preparação de como devem ser mostrados durante a reunião de conselho. Dentre os conselheiros de administração, poucos têm experiência em supply chain, o que pode muitas vezes dificultar a comunicação. Com o passar do tempo, eles aprendem sobre o negócio em questão e os mecanismos necessários para o bom funcionamento daquela cadeia produtiva.

Uma reunião de conselho, tipicamente tem muitos assuntos e uma agenda apertada, daí a importância da preparação do tópico a ser discutido, a fim de obter um processo decisório mais assertivo.

Enfim, uma primeira forma de abordagem é falar em riscos. Preparar as informações de forma proativa e estruturada para melhor compreensão e análise de todos. Agrupar os assuntos em potenciais riscos, como: suprimento de materiais, transporte, barreiras sanitárias, regulações, … dentre outros. Além de segmentar os riscos, analisar os devidos impactos em custo, margem do negócio, imagem da empresa, estratégia etc. para que a reunião de conselho seja mais objetiva.

Porém não basta trazer os problemas e potenciais impactos, trazer também alternativas de solução e possíveis contramedidas enquanto não se obtém a melhor solução. Juntamente com investimentos e tempos necessários para as soluções apresentadas.

Portanto, realmente “empacotar” o assunto da melhor forma possível para entendimento de todos, sem causar confusão ou reuniões posteriores para esclarecimento.

Durante a pandemia tivemos muitas cadeias de suprimentos rompidas e muitas ainda não se normalizaram. Um exemplo são os princípios ativos farmacêuticos oriundos da China e Índia, também alguns componentes automotivos, e assim por diante.

Considerando que transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa são os princípios da governança – todo assunto que pode representar um risco para a continuidade do negócio, impacto em imagem ou outro impacto significativo, precisa subir para a mesa do conselho de forma proativa. Lembrando que sem o “G” o “E” e o “S” não ficam coordenados na organização.

Dessa maneira, embora inicialmente a forma de chegada dos assuntos da cadeia de abastecimento comecem como análise de risco, com o aumento da maturidade da gestão e da governança, esse assunto passa a entrar na estratégia da companhia. Começa a fazer parte da cultura da empresa, pois risco é importante, mas não é suficiente para o sucesso do negócio.

Quando os assuntos de supply chain começam a fazer parte da cultura, do dia a dia dos negócios, aí tudo muda. O supply chain se torna também fonte de oportunidades de inovação para os negócios.

Lembrando que os profissionais de supply chain e seus elos: suprimentos, planejamento, produção, qualidade, logística etc., estão em contato com o mercado fornecedor e com os clientes e têm visibilidade das tendências dos mercados. Esses profissionais podem contribuir muito para a estratégia do negócio, trazendo oportunidades de inovação significativas. Conhecem seus concorrentes e demais empresas de um ângulo diferente que os profissionais de marketing e comercial.

Trazendo alguns exemplos e potenciais oportunidades para tangebilizar as afirmações acima: diferentes fontes energéticas e competitividade naquele negócio, economia circular e redesenho das cadeias produtivas para apoiar a transição da economia linear para a circular, novos negócios, análise de tendências dos mercados. Enfim, uma organização é como uma orquestra, importante trabalharem juntos para um produto final de qualidade.

Temos visto que muitas cadeias produtivas maduras não se preocuparam com as tendências de mercado e acabaram desaparecendo ou sofrendo muitos impactos. Um exemplo é o motor à combustão: Uma cadeia produtiva muito madura! Quem poderia imaginar que uma empresa que não tinha tradição em automóveis pudesse entrar no mercado com veículos elétricos e ganhar a dianteira!

Dessa forma, encerro esse pequeno artigo com a conhecida frase de Einstein: “Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo nível em que estávamos quando criamos”

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LIÇÕES DA FLORESTA AMAZÔNICA E DE SEUS POVOS PARA O MUNDO CORPORATIVO

por Ana Gati ^(*)

Recentemente, estive na Amazônia, num retiro com propósito junto a povos indígenas e comunidades ribeirinha, na floresta inundada a beira do rio Negro. Uma experiência incrível, que gostaria de compartilhar aqui com alguns aprendizados que tirei, comparando com o mundo da gestão e da governança dos negócios.

Já na chegada, o índio, dono do lodge que ficamos, nos disse que era originário da Nação Amazônia. Isto é, uma floresta que abrange 8 países é uma nação por si. Impressionante como eu nunca havia pensado nisso!

Nos passeios pelo rio, vendo aquela floresta parcialmente inundada, fato esse que acontece durante metade do ano, vimos árvores em áreas inundadas e árvores em locais mais altos, já completamente expostas, verdes e lindas. Algumas enormes, com suas raízes expostas quase caindo ou caídas. Isso me remeteu a alguns ciclos do mundo corporativo.

Às vezes, temos pessoas que crescem, ganham poder, brilham durante um período de sua jornada (maré baixa), entretanto não aguentam outros períodos (maré cheia). A fortaleza que as fizeram poderosas em um ciclo a derrubam em outro ciclo, suas raízes ficam expostas e elas caem (quando a maré baixa). O poder da adaptação as necessidades é que traz a sobrevivência.

Caminhando pela floresta, notei que existe uma diversidade incrível de tipos de árvores e animais. Entretanto, quando observamos com mais cuidado as árvores que estão próximas, são todas diferentes. Não existe um grupo de castanheiras, um grupo de tucumã, um grupo de açaí, e assim por diante. A diferença entre as que estão próximas umas das outras tornam a floresta mais rica e forte. A natureza é sábia e entende o poder da complementariedade. E nós, no mundo corporativo, há pouco tempo descobrimos que a diversidade de raça, gênero, formação, experiência, idade, etc… é que trazem os melhores resultados financeiros e longevidade aos negócios.

A palestra do Cacique

Na tribo indígena o cacique nos deu uma palestra, explicando e demonstrando sua cultura e seus rituais. Falou sobre a importância dos diálogos e treinamentos que precisam fazer para os jovens meninos, como sobreviver na floresta, da vida na aldeia, da relevância dos rituais e seu significado. Utilizou várias vezes a palavra “treinamento”, como forma de manter sua cultura. E no mundo corporativo, o quanto reconhecemos que os rituais/rotinas nas organizações é que vão preservar e fortalecer a cultura da empresa? Não adianta falar ou escrever nas paredes o propósito da empresa, é necessário viver isso no dia a dia do trabalho, trazendo significado às rotinas e comportamentos adotados.

Mais interessante ainda é ver como as tribos indígenas também adotam melhorias contínuas, ajustam-se aos novos tempos para que sua população continue se orgulhando e mantendo a cultura, mas vivam os tempos atuais. Os casamentos eram antes escolhidos pelos chefes da tribo, agora não mais. Uma vez que as crianças vão à escola e se mesclam com outras pessoas, ficou mais difícil. Dessa forma, a tribo aceita o namoro e as escolhas dos indivíduos, inclusive a troca dos namorados. Enfim, manter uma cultura antiga, à força, não vai trazer longevidade para a tribo. O mesmo acontece no mundo dos negócios, embora alguns ainda pensem que é possível sobreviver sem melhoria contínua sempre.

As comunidades ribeirinhas me impressionaram demais. Muitas vezes vemos uma casinha isolada as margens do rio, outras vezes poucas casas formando uma pequena comunidade. Comunidades em terra próxima ao rio e comunidades de casas flutuantes no rio, com escola, igreja, mercado, energia elétrica, água, caixa de dejetos, local para lixo… enfim tudo que precisam para ter uma vida digna e organizada. E conversando com eles num encontro que tivemos, nos contaram como amam a vida junto ao rio e a floresta. Muitos moraram na cidade, tem familiares lá, mas escolheram viver nesse local. Produzem boa parte de seus alimentos e produtos, mas algumas coisas precisam comprar.

Tive uma roda de conversa com as mulheres, perguntei o que precisariam para ser mais felizes já que ali tinham tudo que precisavam. E para minha surpresa me disseram que queriam ficar na terra, educar seus filhos, porém ter mais autonomia financeira para progredir sem ter que abandonar o local que amam ou dependerem do ganho dos maridos ou outros. Conversamos sobre suas habilidades, produtos e criação de cooperativa com os produtos que sabem fazer. Entretanto, o maior desafio estava em se juntarem em torno de um único propósito para ensinar umas às outras e assim fazerem um mesmo produto em maior escala para colocar no mercado. Vemos então que o desafio da comunicação e alinhamento acontece em todo lugar. Mas desta vez, o conhecimento dos negócios pode ajudar essas pessoas a manterem seu sonho de ficar na floresta e ajudarem a mantê-la em pé. Não precisa muito, um pouquinho de esforço e atenção às suas necessidades pode trazer muitos resultados. A mesma coisa acontece quando ouvimos as pessoas nos diferentes níveis de uma organização para fazer uma transformação no resultado da empresa. Elas sabem mais sobre suas atividades e necessidades.

Enfim, muito aprendizado. A Amazônia, conhecida como o pulmão do mundo é na verdade o útero do mundo, que traz tanto aprendizado e energia para que tenhamos vida!

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^(*) _{Mestre e doutora em administração, inovação e sustentabilidade, é conselheira independente, conduz a empresa Gati Consultoria, é afiliada do Instituto Shingo no Brasil e fundadora do Instituto Mulheres em Operações, que tem como objetivo desenvolver as lideranças femininas para atingirem os níveis mais elevados de gestão e governança. Contato: anagati@gaticonsultoria.com.br}

Instituto Mulheres em Operações

APOIANDO A DIVERSIDADE, NA PRÁTICA

por Ana Gati ^(*)

Em setembro de 2021, eu e outras colegas fundamos o Instituto Mulheres em Operações – MEO, data em que realizamos a assembleia de abertura. Ficamos muito orgulhosas e confesso que não tinha ideia do que significava abrir um Instituto, em termos de esforço. Constituímos, de acordo com as regras da boa governança, a diretoria e o Conselho Consultivo e Fiscal.

Nosso Propósito: aumentar o número de mulheres C-Level e Conselheiras de Administração com background em Operações. Sabemos que somos poucas e ainda não temos o número exato!

Em primeiro lugar, para abrir uma ONG a burocracia é enorme, em termos de documentações, regras, demandas de advogado, contador, dentre outros para conseguir o CNPJ. Até porque, para que o Instituto possa se sustentar e sobreviver ao longo do tempo, é necessário ter alguma geração de renda, mesmo que pequena.

Em segundo lugar, para que o Instituto possa, de fato, ser das Mulheres em Operações, representar da melhor forma os desejos das Mulheres em Operações experientes e também atrair e reter as Mulheres em Operações mais jovens, precisava ser construído por pessoas que representassem as diferentes gerações. Além disso, de diferentes setores da Indústria e regiões do Brasil.

Mais tarde, concluímos que não bastava ter somente mulheres, precisávamos, também, dos homens líderes em Operações, pois eles deveriam apoiar para que o Instituto pudesse ser respeitado, inclusive por eles. Conseguimos ter o apoio de vários homens até o momento e esperamos conseguir motivar outros para a nossa causa.

Enfim, a cada decisão, muita discussão e energia para implementação. Embora tudo isso significasse mais trabalho, não desistimos e uma apoiava a outra dizendo: “vamos em frente que vai ficar bom!”

Além do público certo, necessitamos dos produtos certos para oferecer. E como saber se estávamos estruturando algo em que as empresas e as mulheres estariam, de fato, interessadas?

Um enorme esforço para envolver mulheres de diferentes empresas, para opinar e construir esses produtos. Porém não contentes com o que produzimos inicialmente, resolvemos investir quase 6 meses na condução de um estudo de Design Thinking, entrevistando empresas, mulheres, homens, RH e área de diversidade, para definirmos o que realmente seria necessário e atrativo.

A cada passo, mais aprendizados e novos grandes esforços. Além de atrair e reter Mulheres em Operações, de diferentes faixas etárias e diferentes setores de negócio, descobrimos, também, que era necessário trabalhar com os RHs das empresas para ajudar a preparar os caminhos para a caminhada das mulheres nas organizações. Proporcionar estradas mais suaves do que aquelas que nós, fundadoras e diretoras, encontramos no passado. Ter um ambiente mais saudável para as mulheres na organização, ajudando os RHs a entender as reais necessidades das mulheres em operações e compartilhar práticas com outras empresas.

Enfim, agora estamos quase chegando na data de lançamento dos produtos do Instituto MEO, para finalmente iniciarmos as atividades, que incluem educação, mentoria e orientações nas jornadas das mulheres e das empresas.

Motivadas para iniciar as atividades e orgulhosas de termos persistido até aqui.

Agradecemos enormemente às mulheres que têm nos ajudado, às empresas, aos colegas que têm nos apoiado, enfim, sem isso nada seria possível!

Todo esforço, que não tem sido pequeno, está valendo a pena! Vamos fazer a diferença! A partir de final de setembro 2022, iniciaremos a divulgação dos nosso produtos, PARTICIPE E NOS RECOMENDE!

Sinceros votos de agradecimento a todos! Um enorme orgulho de estar presidindo nosso Instituto MEO! Juntem-se a nós, pois, juntas seremos mais fortes e traremos mais impacto positivo às empresas e a vida dessas Mulheres Incríveis!

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Faltam talentos para as organizações empresariais?

por Ana Gati ^(*)

A busca por talentos é cada vez mais intensa e vários fatores contribuem para isso. Em primeiro lugar, com as novas tecnologias 5G, manufatura 4.0 e demais inovações tecnológicas, a procura por profissionais com conhecimento de tecnologia de software e hardware tem sido ativa nos últimos tempos, atravessando os países e hemisférios.

Muitos talentos das áreas de tecnologia no Brasil têm se mudado para outros países, levando suas famílias para locais mais desenvolvidos, pois consideram várias dimensões antes de tomar tal decisão: moeda e ambiente econômico estável; segurança física para viver; oportunidades de estudo para os jovens; boas escolas a custo baixo ou sem custo para as crianças; possibilidade de compra de casa própria com financiamento em moeda estável; ecossistema de organizações, indústrias, start ups e outras situações que, não só podem gerar empregos, mas também caminhos para empreender num ambiente mais seguro; além de políticas governamentais que apoiam não só a oportunidade de fazer o movimento de mudança dos jovens ou famílias, mas também serem residentes oficiais no país de escolha.

Entretanto, com a pandemia e as dificuldades econômicas de muitos países, inclusive no Brasil, sair do país passou a ser uma realidade para muitos, independentemente do setor de atuação. Em compensação em países como Canada, onde durante oito meses do ano faz muito frio, o caminho inverso de atração de talentos não para, pois demandam mão de obra qualificada durante o ano todo, para seguir com seu crescimento econômico.

Um artigo recente da revista HSM Management, relata que o Brasil tem excedente de talentos na base da pirâmide, em função de muitas escolas de graduação nos últimos vinte anos. Entretanto, no meio e topo da pirâmide existe uma escassez de 64% de talentos qualificados (comparativamente 40% na China e 16% na Índia).

O que fez gerar tamanha lacuna de talentos qualificados no Brasil? Talvez, seja mais fácil pensar o que está acontecendo no país para não reter os talentos.

O custo de vida nos grandes centros no Brasil é muito alto, quando comparado à qualidade de vida oferecida. A educação de crianças e jovens é cara e com limitada qualidade. Exceto por permanecer próximo aos seus familiares e amigos, o restante não tem sido suficiente para reter as pessoas no país.

Investir em pessoas sempre foi a melhor estratégia para uma empresa, mas ainda há poucas empresas com essa mentalidade. E quando precisam buscar no mercado, deparam com uma situação de raridade, pagando muito mais e tendo o risco da não adaptação à cultura da organização.

Outro fator que traz complexidade ao ambiente de trabalho, como parte da retenção da força de trabalho, é o propósito de pertencer a uma organização. As gerações mais jovens parecem ter mais necessidade de propósito, como atrativo e retenção.

Somado a tudo isso, temos a situação do “pós-pandemia”. A força de trabalho mudou, agora também busca maior qualidade de vida, trabalho remoto ou híbrido. Aprenderam que, não é preciso se deslocar todos os dias, por longas distancias e buscam empresas que queiram oferecer essa condição. O trabalho remoto e reuniões virtuais continuam e as pessoas se adaptaram a esse modelo, inclusive muitas empresas já diminuíram seus espaços físicos de escritório. Essa flexibilidade adquirida tornou o ambiente de trabalho mais complexo, e as equipes precisam aprender a conviver com o ambiente híbrido no dia a dia de trabalho. Algumas estimativas dizem que 20% das viagens aéreas de negócios não retornarão, o trabalho híbrido veio para ficar.

Portanto, atrair, desenvolver e reter os talentos em uma organização tornou-se mais desafiador do que nunca, em qualquer lugar do planeta. Empresas que melhor se preparam para essa jornada, têm a possibilidade de sair na frente, com menor esforço de contratação e gastos com turnover.

Conselheiros(as): invistam na definição do propósito da organização e orientem o desenvolvimento de recursos humanos. Esse é um investimento que vale a pena!

Cidadãos: estamos, agora, diante de novas eleições em outubro e vejo que é uma oportunidade para refletirmos sobre as propostas dos candidatos para tornar o Brasil um país mais atrativo para desenvolver e reter talentos; e se queremos um futuro melhor para as próximas gerações.

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ESG, uma jornada de inovação de processos e pessoas, além de produtos.

por Ana Gati ^(*)

ESG tornou-se ponto central das ações das organizações. Acabei de retornar da Jornada Técnica no Canadá com o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e constatei que em todas as conversas das organizações, consultorias e outras instituições, o tema ESG foi central, assim como temos visto no Brasil e em outras partes do mundo.

Arrisco-me a dizer que é um tema relevante para a sobrevivência das organizações, de qualquer tamanho ou setor de atuação. Os relatórios e frameworks tem evoluído muito nos últimos anos; SASB e TCFD tornaram-se chaves para os negócios. Entretanto, independentemente dos relatórios e frameworks, é fundamental priorizar as ações, definir algumas metas e mover a organização para buscar os resultados.

Por exemplo, duas metas muito comuns: redução de pegada de carbono e diversidade & inclusão.

Para que a organização trabalhe de forma verdadeira e integrada, imagine o trabalho de Gestão de Mudança a ser realizado? Vamos refletir sobre isso e trazer o que significa trabalhar nessas metas:

Na Governança – definir a direção da organização e o que significa atingir essas metas na longevidade dos negócios. São parte da estratégia. Analisar com frequência a evolução e apoiar a organização no “atingimento”. Questionar e direcionar os incentivos da gestão para que não seja um desafio de um ano apenas, mas sim o desfio de sustentar a perenidade da organização.
Na Gestão – desdobrar essas metas no planejamento estratégico e mobilizar os diferentes níveis da organização, tornar essas metas vivas no dia a dia, em todos os níveis. Definir métricas de gestão de rotina para que sejam incorporadas e observadas nos comportamentos de todas as pessoas da organização. Medir não só evolução das métricas, mas também os comportamentos, afinal uma organização só muda a cultura quando esta é evidenciada no comportamento dos menores níveis da empresa. Portanto, inovação nas dimensões de processos e pessoas, além de produto, é necessário para atingir as metas ESG!

Enfim, qualquer empresa pode implementar ações ESG, mas precisa que isso seja vivido na organização, conectando com as ações do dia a dia.

É importante, também, ressaltar que ESG pode e deve ser diferente para cada segmento de negócio. Por exemplo, no segmento de mineração as questões ambientais – escopos 1, 2 e 3 – são enormes; estamos falando aqui de toda a cadeia de uso dos metais, pois o escopo 3 para o minerador é o escopo 2 para o produtor de celular, por exemplo. Ainda nesse setor, as questões sociais das pessoas nas minas estão extremamente conectadas em função do desenvolvimento das pessoas da região, enquanto há a exploração e a sobrevivência da população com outras atividades econômicas, depois que a mina for encerrada. Quanto às questões ambientais, nem é preciso comentar. A recuperação da área minerada é necessária para a continuidade da comunidade que ali reside.

Outro aspecto que não se pode deixar de mencionar é a tendência de integração das metas financeiras e metas ESG de uma organização. Isso traz à tona a potencial integração de auditorias financeiras e ESG no futuro próximo. Mais uma inovação de processos a ser conquistada no ambiente de negócios.

Enfim, muita transformação acontecendo para um futuro melhor. Importante que como gestores, consultores ou conselheiros, estejamos atentos a essas oportunidades.

_{SASB – Sustainability Accounting Standards Board, é uma organização independente de definição de padrões que promove a divulgação de informações materiais de sustentabilidade para atender às necessidades dos investidores.}

_{TCFD – Task Force on Climate-Related Financial Disclosures, é uma força-tarefa que reúne uma série de organizações com o objetivo de desenvolver um padrão comum para que empresas possam medir e divulgar os riscos financeiros relacionados ao clima.}

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#conselho #esg #gestão

A MELHOR QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS, NA PAUTA DO ESG

por Ana Gati ^(*)

Dentre as muitas demandas ESG, uma melhor qualidade de vida nas empresas toma força no pós pandemia.

O momento agora, podemos dizer “pós pandemia”, traz uma demanda para o mercado de trabalho que coloca pressão na forma de como trabalhamos, buscando uma qualidade de vida melhor, mais saudável e equilibrada. Enfim, mais humanizada.

Agenda ESG

A agenda ESG está se tornando bastante ampla nas atividades dos conselhos e no dia a dia das empresas: saúde e bem-estar dos funcionários, cultura corporativa com o trabalho híbrido, mudança climática, diversidade, equidade e inclusão. Temas que antes eram parte da rotina, principalmente do RH, agora transcendem as diferentes áreas de negócio e são debatidos com mais frequência na mesa do conselho.

Saúde e bem-estar dos funcionários fazem parte do propósito ESG almejado pelas empresas. Sentir-se parte desse propósito gera alegria e onde tem alegria tem amor-próprio, acolhimento e portanto, prosperidade para as pessoas e para os negócios.

No dia a dia das organizações, problemas e erros acontecem, mas quando as pessoas tratam isso com bom humor e entusiasmo, sentem-se motivadas a buscar a solução, ao invés de criticar ou até mesmo tentar esconder o fato.

“Solucionar problemas de forma estruturada e compartilhada é chave para qualquer transformação.”

A motivação faz com que as pessoas sintam-se parte da empresa, entendam seu pertencimento e sua importância ao negócio, consequentemente irão expressar comportamentos positivos na solução e melhoria. Tudo isso alavanca as demais transformações do negócio, apoiada pela transformação cultural humanizada e com “bom humor”.

O “bom humor” é um estado fisiológico, significa você estar bem, estar leve e disposto, motivado e ter entusiasmo quando desempenha suas atividades. Resulta numa gestão mais humanizada, melhor ambiente de trabalho e abertura para discussões e soluções inovadoras.

Num ambiente humanizado e bem-humorado, acolhedor e transparente, nova práticas de trabalho surgem de forma mais orgânica e cada empresa busca a solução adequada para os profissionais e o negócio, sem deixar de mencionar que essa é uma importante moeda de atração e retenção de profissionais qualificados.

Melhorar continuamente para promover a transformação cultural robusta não significa somente focar na “escassez”, em termos de habilidades a serem desenvolvidas, mas focar na “abundância”, habilidades existentes que podem ser ainda mais aprimoradas e compartilhadas, valorizando e fortalecendo o indivíduo. A atenção na “escassez” e “abundância”, quando tratado de forma “bem-humorada”, é sutil, mas faz muita diferença ao buscarmos uma nova cultura inclusiva, diversa, humanizada e que promova o desenvolvimento das pessoas e do negócio.

Mas por que esses temas de ESG se tornam tão relevantes para os negócios? Todos os stakeholders agora colocam esses assuntos na pauta, querem saber como as empresas estão agindo e avançando na implementação. Isso tudo traz CONFIANCA, principalmente para os investidores, como estratégia de perenidade e valorização dos negócios.

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#conselho #esg #gestão #qualidadedevida

CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO – DILEMAS ENTRE ESTRATÉGIA DE MÉDIO/LONGO PRAZOS E QUALIDADE DA EXECUÇÃO DO MOMENTO

#GOVERNANÇACORPORATIVA

por Ana Gati ^(*)

A Governança tem como missão, direcionar a estratégia da empresa visando sua longevidade no longo prazo. Disso, ninguém tem dúvidas! Faz parte do papel do conselheiro independente ter esse foco, no dever da governança.

Temos visto muitos livros, artigos, entrevistas etc., com recomendações das tarefas relevantes do conselheiro de administração no conselho, como por exemplo:

Vir preparado para reunião do conselho;
Aportar experiências úteis para a mesa do conselho, que ajudem antecipar potenciais riscos e situações que possam impactar o negócio de forma significativa;
Entender a estratégia e a ideia central da empresa, para ajudar no desenvolvimento dos negócios;
Fazer boas perguntas, no foco esperado. Isso é importante em qualquer reunião, é muito fácil desviar o foco e perder o tempo precioso da reunião;
Levar as discussões para um fechamento apropriado. Discussões inócuas precisam ser evitadas. Sempre, fazer a pergunta para si e para os demais, onde queremos chegar com isso?
Estar confortável com sua posição, sem precisar provar nada a ninguém. Esse é um traço muito importante para um conselheiro que demonstre maturidade na sua função;
Facilitar o relacionamento entre conselho e diretoria.

Esses pontos nos fornecem um guia de como agir, entretanto, cada conselho e cada negócio é único, não existindo uma receita fácil.

Um ponto que gostaria de chamar atenção aqui é o quanto o conselheiro precisa “aterrissar” no que está acontecendo no negócio, no momento. Como está a qualidade da execução da estratégia?

A diretoria precisa de apoio nessa questão; cabe ao conselheiro com maior experiência aproximar-se da gestão para apoiar e orientar. Importante pensar que, temos tido muitas crises, de todos os tipos, as quais impactam significativamente os negócios e que, talvez, a diretoria não tenha vivenciado, ainda, essa experiência.

Mas como fazer isso? Pois, se o conselheiro “entrar muito no assunto”, tem receio de ser questionado por tirar a autonomia da gestão; “se entrar de menos”, não trará o apoio necessário, por não entender o que acontece. Muitas vezes, essa entrada não é facilitada, nem mesmo estruturada.

O dilema e a alternativa de solução

Uma potencial alternativa pode ser exercer o poder de escuta e observação dos conselheiros de uma forma estruturada junto a gestão. Ao invés de apresentações formais de um diretor ou CEO na reunião do conselho, talvez combinar visitas nas áreas da organização, nas operações, painéis de produtos com análise da concorrência, onde outros níveis da organização possam apresentar e interagir com o conselho. Trazendo com isso uma aproximação orquestrada, em conjunto com CEO e diretoria, evitando entradas dos conselheiros ou até acionistas de forma isolada, que possam causar entendimentos e interpretações diversas.

Além de melhor conhecer as questões da execução, irão conhecer também melhor os membros da organização nas suas áreas de trabalho e não somente numa sala de reuniões à frente de um powerpoint.

Ao longo do ano, em conjunto com as reuniões de conselho, é possível dividir esses pequenos eventos, criando uma dinâmica transparente e integradora para ajudar na excelência da execução e moldar o futuro longevo da organização. Preparar uma agenda do ano para essas entradas também pode ser uma boa prática para ajudar o processo de preparação dos dois lados: conselho e gestão.

Creio que toda governança que crie ambientes inclusivos para exposição de ideias, com maior visualização das situações de diferentes formas, terá ganhos significativos trazendo maior integração dos indivíduos.

#conselho #conselheiros #gestão

CULTURA ORGANIZACIONAL. FALA-SE MUITO E POUCO SE CONSEGUE MUDAR. POR QUÊ?

por Ana Gati ^(*)

Cultura Organizacional parece ser um assunto batido nas organizações, mas é sempre muito atual, pois não é nada trivial fazer mudanças culturais dentro de uma organização.

Cultura é a soma de comportamentos e crenças de todas as pessoas na organização. Parece simples, mas não é. A organização tem uma forma piramidal, sendo a base representada pela maioria das pessoas. Logo, se a cultura é a soma de todos os comportamentos, de fato é aquela que vemos e percebemos na base da pirâmide, não nos grandes escalões da organização e muitas vezes, não refletem os valores escritos nas paredes das empresas.

Ora, felizmente as empresas definem seus valores ou princípios no planejamento estratégico e desdobram esse planejamento em iniciativas para todas as áreas. Na grande maioria a missão da mudança cultural ainda fica com o RH. Missão difícil, pois são poucos indivíduos dentro de uma área de suporte na organização para tentar buscar treinamentos, dinâmicas, etc. e mover a cultura, juntamente com uma série de outros desafios que os demais departamentos da organização têm para atingir seus KPIs (Key Performance Indicators).

Entretanto, para que a cultura seja mudada é necessário medir e colocar metas a seus KBIs (Key Behavior Indicators). Quantas empresas fazem isso? Há metas e bônus significativos atrelados aos seus KBIs?

Não posso dizer que todas as organizações falham, há casos de sucesso, sim. Contudo, esse sucesso é obtido quando a liderança se une, de forma uníssona, para mudar comportamentos e crenças, e praticam isso no seu dia a dia.

As lideranças precisam aprender a trabalhar juntas, de forma co-criativa, com entusiasmo e otimismo para superarem as dificuldades. Assim as pessoas brilham e evoluem. Com a evolução vem a mudança para a cultura almejada, conectando com valores ou princípios da empresa e demonstrando aos demais funcionários o que importa e como agir diante dos problemas e desafios do dia a dia. E que não basta entregar seus KPIs para conseguir seu bônus, pois isso não se sustenta no médio e longo prazo.

Como preconiza o Modelo Shingo do Instituto Shingo, o ponto de virada de melhores resultados de KPIs está diretamente relacionado com o ponto de virada da cultura, dos comportamentos e crenças enraizados na organização. Isso requer disciplina e vontade de mudar, e toma tempo! Não é em um estalar de dedos que tudo estará mudado.

As novas gerações são diferentes das mais antigas e não ficam na organização se não sentirem o alinhamento dos seus valores pessoais com os valores ou princípios da empresa. Permanecem pouco e não brilham nesse ambiente.

Perder pessoas brilhantes é um desperdício grave, que as organizações precisam estar atentas para evitar. Devem se questionar quando isso acontece, entender e trabalhar na correção. O que são as organizações sem as pessoas?

Esse processo de mudança não é simples, leva tempo, requer persistência, humildade para aprender e praticar. A depender do tamanho da organização, a mudança pode levar mais tempo que o desdobramento do planejamento estratégico que deu origem à iniciativa. Portanto, a mudança pode passar por vários executivos que ocuparam a mesma cadeira.

Você já refletiu sobre isso?

#culturaorganizacional #shingo #kbi #comportamento

Nesta página, Ana Gati escreve sobre cultura organizacional, ESG e governança corporativa.

Diversidade em Dose Dupla

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APOIANDO A DIVERSIDADE, NA PRÁTICA

Motivadas para iniciar as atividades e orgulhosas de termos persistido até aqui.

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A MELHOR QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS, NA PAUTA DO ESG

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